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1、企业应该从八个方面对企业的“传统管理模式”进行反思

反思“传统管理模式”

国有企业普遍存在“等、推、混”三种现象。

各级目标混乱，决策失误频繁

领导随心所欲，企业缺乏信用

普遍漠视人性，激励无法到位

内部纷争不断，团队人心涣散

重复雷同错误，员工筋疲力尽

拒绝新生事物，缺乏创新动力

企业应该从八个方面对企业的“传统管理模式”进行反思。

1、报酬体系，传统企业管理模式的报酬体系是由工资、奖金、福利等众多因素构成的多重报酬体系，这种体制的弊端在于它的复杂性使管理者和被管理者都必须随时耗尽心智准备应对各种不确定因素；

2、资深职位制，传统管理模式对员工业绩的肯定除了提高薪金外，更多采用升职的办法，这种作法使得大量的技术专家升到管理岗位上以后，由于不能胜任管理工作，造成人力资源的极大浪费，形成“升职黑洞” ；

3、企业经常会面临跌落人才流动陷阱；

4、对股权资源的配置更重视物质资源；

5、强调显在资源利用，忽略潜在资源利用；

6、强调刚性的封闭的经营战略；

7、管理的出发点是头痛医头、脚痛医脚；

8、决策体系的问题，传统管理模式的决策模式是领导“拍板式”权威决策，常常会因为一个错误的决策使整个企业面临绝境。

谈到具体的操作，要树立操作比思想更为重要的理念。具体到实施上，第一关是企业决策关，如果没有企业主或者老总的重视，企业管理模式的变革将是空谈。然后就是股权资源的优化和配置，要以市场机制这只无形的手来配置资源，为什么要谈到股权资源呢？股份制毕竟是我们企业的发展方向，股权资源就是所有权资源，连所有权都搞不清怎么搞变革？而在配置股权资源之前一定要对股东资源进行配置，许多企业危机就是股东资源没有配置好，股东反目造成的。因此，股东优先配置非常重要，要进行股东的素质、爱好等综合配置，股东、股权资源配置好了才能谈到企业的发展。再然后是企业利益分享，按配置资源的比例进行企业利益分配。

举一个例子：一木桶，它的木片都很好，只有一块小木片只够到木桶的一半高度，那么这只木桶的最大盛水量是50％，因为当水装到一半时，无论怎么注水水位都不可能增高，因为它有一个缺口。对于一个企业来说也是这个道理，只有整个系统的全面提升才会使企业的管理水平得到整体提升。因此，建立一整套完整、科学的管理体系非常必要。

做一个形象的比喻，这个管理体系可以看作是一个进退得法、方圆有度的智能大厦，

1、大厦第一层：创新思维和企业创新驱动模式，它不仅为你奠定了成为一流企业的内在基础，还为驱动企业创新提供了源源不绝的动力；

2、大厦第二层：股权资源优化模式与企业贡献利益分享模式，它通过企业股权资源的优化配置，使企业获得最佳效益，同时通过利益分享安排充分兼顾企业的社会责任和内部各方利益走向，为企业创造生存与发展的良好经营环境；

3、大厦第三层：互为客户式网络组织结构模式构成的企业管理模式的运行载体；

4、大厦第四层：改变传统管理的刚性思维，实施开放式的企业柔性战略模式能使企业在知识经济中的战略视野更加开阔，这就是我们常谈到的“双赢”，资源导向型理性决策模式及信息情报快速应模式对主体的决策方案进行系统整合；

5、大厦第五层：超常规作业模式，全程核心能力营销模式及调整僵化的人际关系的人力资源动力模式，它可使你得到一张通向新市场空间的通行证；

6、大厦第六层：企业文化扩张模式将企业的最高理念、人文理想形成一种动态的、具有生命力的文化模式加以移植，使企业获得文化新生，比如肯德基、麦当劳在中国的成功移植，海尔的企业文化的成功移植，这自然构成大厦的第六层；

7、大厦第七层：企业全面再造模式是大厦的最高层，它通过人力资本提升、资本运营与重组、制度创新、生产方式再造达到整个管理体系的最终目的———管理最优境界。

我们需要的是

形成一套发现问题的机制

掌握一套分析问题的方法

梳理一套解决问题的思路

制定一套创新变革的方案

2、传统的管理模式是什么

传统的管理模式是什么

传统管理模式是指在缺乏先进、高尚的情操熏陶下，商业行为还仅仅停留在金钱、享乐中，由此而滋生了传统的管理思维与管理行为。传统管理模式把人力资源看做效率的工具，重控制，重制约，重制度、重规范等。这些以利润为导向形成的管理思想和管理行为都属于传统管理。

传统管理有哪些弊端？

一是重制度轻文化。

二是重物（机器/设备/技术）轻人。

三是重利（利益，利润，权利）轻义（道义、义务、责任）。

四是重有形（物质、物理空间）轻无形（精神、心灵、信息空间）。

五是重竞争轻和谐（社会资本/关系资本）。

六是心灵管理缺位——幸福感缺失。其背后是人们普遍的幸福观、生命观、财富观、世界观、人生观、价值观的严重错位和混乱。

现在的市场对产品的需求日趋多样化，个性化；相应的订单也出现批次多，品种多，样色多，单批次数量少，采购周期短的情况。

传统的管理模式是通过组织大生产来提升效率，减少单位成本的方式。很明显，在现在的新环境下面，这种管理模式面临着严重的考验。

为了满足客户的需求，在传统管理模式下，管理者们不得不对市场进行预测，提前备料，制作一些“安全”库存等等措施.尽管如此，还会经常因为交期和价格问题受到客户的抱怨。而且，企业内部也因为市场环境的“恶劣”痛苦不堪！市场预测偏差造成的浪费，大量在制品，大量的场地在搁置库存品，企业内部物流周转缓慢，生产周期无法提升，业务部门在接订单时谈判毫无优势。

所以，针对现在的市场环境，很多企业必须逐步改变传统的管理模式，导入以客户订单为导向的管理方式。推行流水作业，全员设备保养，快速换模，快速切换产品，设备转向小型化，推行供应链管理，引入计算机网络服务管理系统。

传统的管理模式是什么

传统的企业管理体系有什么弊端？

基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。

1、 没有真正面向市场面向客户。

每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C的企业极其少数。

----客户(Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。

----竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。

----变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。

2、 组织机构臃肿，组织应变能力差。

帕金森曾经说“机构会自动制造工作”，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。“人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。

同时随着管理层次的增多，指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。

3、 经营管理流程过长，整体服务意识不足。

我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。

大家更多的是关心本部门的'工作，以达到上级满意为准，面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。

4、 职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。

传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。

由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一，过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。

流程要解决的核心问题哪里？

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，没有人专职对具体的流程负责，流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。

流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，导致流程运作复杂、效率低下、客户抱怨等问题层出不穷。

大多数企业流程管理方面存在的问题有哪些？

1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈；

2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程；

3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政；

4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；

5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，资源浪费严重；

6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进力度薄弱，未及时优化。

在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的管理过程。

因此，流程要解决的问题恰恰是要打破传统管理模式下的组织架构、僵硬单一的制度框架，其核心方向是面向市场面向客户满意度的业务流程，核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的运作流程，追求全局最优，而不是个别最优。

传统的管理模式是什么

传统企业转型，不可不知的三种管理模式

今年以来，《进化：组织形态管理》一书突然售罄，让人感觉有些奇怪，在2014年时还少有人问津，随后陆续接到一些读者的反馈，探讨新组织变革的问题，原来市场环境巨变让组织变革变得越来越紧迫，尤其今年与以往不同，很多企业反馈希望能够进行系统性新组织变革，但是缺乏完整的理论指导，这些变化都在说明企业在消耗中意识到新组织对未来发展的重要性……

组织变革的核心内容是管理模式再造，传统企业转型迈向新组织过程如何转变管理模式？在这个过程中需要掌握三种管理模式，理解这一点先从企业形态进化规律谈起。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物。

尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织。从精英价值形态迈向客户价值形态，就是人们常说的传统企业转型迈向新组织，这是企业进化过程中的分水岭，是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。

企业形态进化规律

不同企业形态，有不同管理模式，企业形态与管理模式相得益彰。如果截取精英价值形态迈向客户价值形态这段进化历程，就有三种不同的管理模式，这三种管理模式也构成了一种演变规律。其中职能型结构、职位管理基础、产品管理机制就是传统管理模式特点，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。

未来的新组织将具有客户价值形态的特征，其管理模式特征也有“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。

三种管理模式典型特征

转型企业则兼有前后两种管理模式的特点，我称之为“三引擎模型”：矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。

传统企业的“三支柱模型”

如果把传统企业进行解构，就会发现其内部都有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础、产品管理方式，这是一种纵向的管理模式，这种管理模式让传统企业形如“金字塔”，这种案例数不胜数。

传统企业的“三支柱模型”

职能型结构为“金字塔”搭建起主体框架，最大特点是企业形态由不同的职能部门构成，这是企业内部“分工”与“协作”的结果，分工越细，部门设置越多，企业规模则越大。单体企业一般采取直线职能型，集团企业则多采取事业部型，因为事业部在集团企业中承担着某种特定职能，也是职能型结构的一种形式，各部门通过职能型结构共同进行价值创造。

“职位”为构建“金字塔”的提供基础材料，所有管理机制均建立在“职位”基础之上，责、权、利均配置在“职位”上，所有的“金字塔”都是由“职位”一砖一瓦构建而成。

“职位”一旦设置，轻易不会变动，这也是“金字塔”为何如此稳定的原因。随着“职级”不断增加，“金字塔”就会变得巍峨耸立。职位管理让每个人都能各司其职，一旦“人岗匹配”，传统企业就会像机器一样精准、高效。

产品管理为“金字塔”设计出了基本运营秩序，这种方式是围绕产品生命周期展开，对产品的规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行的一系列管理活动，目标为了是实现产品价值最大化。产品管理方式能够使企业进行大规模、标准化的生产，企业规模能够迅速扩大。产品管理虽然让企业在产品的质量、数量上都有大幅度提升，但也容易导致产能过剩。

有主体框架、有基础材料、有运行秩序，“金字塔”即基本成形。在传统企业发展过程中，“三支柱”可谓居功至伟，不仅使企业从“游击队”变成了“正规军”，而且把企业推进了高速通道。

新组织的新“三支柱模型”

未来的新组织，也有“三支柱模型”：流程型结构、能力管理与流程管理机制，这是一种横向的管理模式，因此形如“链”，西方一些优秀企业已经具备这种特征。

新组织的“三支柱模型”

流程型结构不仅让企业彻底扁平，而且形如“链”，众多的“链”组合在一起就能够组成一个平台或生态。流程型结构最大特点是能够根据市场变化，通过增减业务流程而改变组织规模，极大的提高了灵活性。

在企业内部，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”“职位墙”，出现了众多类型的创新团队，业务流程把这些团队有机的集成在一起，流程管理让新组织内部真正实现了无边界。

能力管理也可以称为角色管理，角色管理基础体现了“人”与“工作”的统一性，管理制度直接建立在“角色”上，当“工作”随着市场变化而变动时，“人”也随之能够即时改变，极大提升了企业应对市场的反应速度，企业运行变得灵活高效。

流程管理是一种集成化、系统化的管理方式，所谓“集成化”即任何流程环节都能替换更新，实现“即插即用”；所谓“系统化”即在流程环节之间能够“无缝对接”，融为一体，生态链的管理就是流程管理的具体体现。很多传统企业认为已经实施了流程管理，其实不然，传统企业中的流程管理只是披着流程管理外衣的产品管理而已。

从新“三支柱模型”不难看出，其实是对旧“三支柱模型”的一种颠覆，这种颠覆性导致传统企业不可能立刻转变为新组织，必然要经历一个转型阶段，转型企业的管理模式必然具有两种管理模式的特点。

转型企业的“三引擎模型”

传统企业有“三支柱模型”，新组织有新“三支柱模型”，转型企业则有“三引擎模型”，这是一种横纵两种管理模式并存的形式，例如华为、海尔等这些转型急先锋都具备这种管理模式。

转型企业的“三引擎模型”

矩阵型组织结构既具有垂直型管理线条，又具有横向管理线条，这是一种独一无二的组织结构形式，由于出现了横线管理线条，企业能够灵活应对市场变化。西方企业率先实行矩阵型组织结构，也是因为比中国企业更早的遇到了转型危机。传统企业只有从职能型结构转变为流程型结构，必须先经历矩阵型结构，这是传统企业转型的关键一步。

传统管理模式中的职位管理基础属于一元，转型过程中需要保留这一元，便于支撑垂直管理线条的正常运行，同时还要增加另外一元：能力管理基础，以便能够支撑横向管理线条有效运行，因此成为了二元管理基础。

能力管理基础能够使责、权、利配置到具体的人，职位开始消失，被角色取代，由角色组成的团队出现，逐渐取代部门。只有把管理机制建立在二元基础上，才能使企业运行变得灵活。

项目管理就是横向管理线条，兼有产品管理和流程管理的特点，让企业从以产品为导向转变为以客户为导向，从标准化、规模化、同质化的产品，转变为带有个性化、差异化、创新型的产品，从固定的生产工艺转变为可以调节的生产工艺，从确定的时间期限转变为可以谈判的时间期限，这些变化都是新商业时代对企业的具体要求。

传统管理模式采取了“三支柱模型”：职能型结构、职位管理基础与产品管理方式，转型企业采取了“三引擎模型”：矩阵型结构、二元管理基础与项目管理方式，新组织管理模式采取新了“三支柱模型”：流程型结构、能力管理基础与流程管理方式，三种管理模式企业发展过程中扮演了不同角色，从传统企业转型迈向新组织必然要构建“三引擎模型”。

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