关于【降本增效合理化建议100条】，关于降本增效的合理化建议，今天乾乾小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。

1、如何降本增效：跨越“精益生产”，打造精益生产、运营和管理体系

2023年，对于制造型企业最重要的是什么？我相信依然是降本增效。

疫情虽然已经解封，但其影响并不会随之解封，同时，就如任正非所说：“未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。”“华为未来几年把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人”。相信很多制造业同仁对这个寒冬会深有感触，走出去看一看，就会明白。

任正非：要放弃理想，只求活下去！

那么如何走出这个难熬的寒冬，降本增效是每个有志于走出寒冬的管理者来说，都是绕不开的话题。

如何降本增效，精益生产方式是被证明行之有效的方法。但是并不是每一个推进精益管理的企业都摘到了果实，或者只是摘到了低垂的果实，并没有摘到高处的、营养丰富的果实，依然面临着被这个时代淘汰的风险。

那么原因在哪里，我们在持续的进行改善活动，在消除浪费，为什么还是没有像丰田、丹纳赫那样获得核心的竞争力呢。

今天不分享降本增效的具体工具方法，而是换一个角度来看看，在开始实施降本增效之前还应该注意什么问题，还应该做好什么。

这里分享三个案例，相信会对大家如何持续做好降本增效会有所启发。

案例一：

一家企业的负责人很苦恼的说：生产和各个环节的流程衔接容易出现问题，要花时间去处理底层的部门“灰色地带”问题。比如一个紧急外购件，到了公司，物流部拉到了进检区，质检部检验的信息传递和速度又跟不上。

另一家企业，权责明确，流程清晰，与运营深度关联的制造执行系统MES上线相对顺利，公司整体士气度和斗志都很高，发展迅猛。

案例二：

在2020年疫情期间，一家汽车零部件企业国内外订单下滑严重，盈利非常不乐观。企业负责人立即将工作重心调整为“增效、降本、求存活”，通过运营和管理改善，开展精益生产工作，设定将制造成本降低2000万的目标。同时，负责人变动组织架构，将成本控制员和持续改进负责人联合起来，一起做改善。带领团队和各部门中层干部一起，详细列出每一个能省钱和节约的地方，大到物流供应链的精益统筹，包装业务模式的创新，小到每张打印纸的节约，最后实现了2000万的目标，运营指标也都是最好的。

案例三：

很多集团性公司的董事长或者分管子公司的副总经理对各子公司之间的运营状态参差不齐的现象很是苦恼，也很难管。因为工厂厂长的能力参差不齐，好厂长也难以招到，因此只能凑合用。

三个案例，说明了什么问题？

案例一：在某一个环节的精益生产解决不了整个生产系统运营的问题，只有在良好的精益运营环境下，精益生产才能发挥最大的效益；

案例二：并不是精益改善实现了降本增效的目标，而是精益运营发挥了核心作用；

案例三：从更高的层面上看，集团公司需要更加精益的管理方式。

总体来说，精益生产解决不了精益运营的问题，精益运用解决不了精益管理的问题。

这里我们来一起看看精益生产、精益运营和精益管理的区别，会帮助我们深刻理解三个案例之间的区别和意义：

什么是精益生产？

精益生产：鉴别并清除任何奢侈浪费、追求完美精雕细琢和持续改进。精减并撤销任何不升值的阶段，保持持续的feed流、货运物流及现金流量，进而超过提高工作效率、控制成本、降低库存量、减少生产制造周期时间和改进品质的目地，最后高效率、灵便（刚性）解决销售市场及客户满意度。

精益生产是一种生产方式。

什么是精益运营？

精益运营：定义的明确提出，其本质总体目标是应用精益生产标准．创建更合适公司的经营管理体系．简单化公司的外部环境运行体制，提升公司生产率，加快关键工作流程，进而迅速没有响应市场的需求。为顾客出示更合乎其消费市场的、规范化的产品和服务。提高顾客价值，提升顾客满意度。

精益运营是一个多层次的、体系化的体系管理，涉及企业经营的各个方面的原素．包含合乎精益生产经营核心理念和要求的机构、岗位职责、步骤、员工管理、支撑点系统软件、评价指标体系等因素，精益生产经营规定设置一整套清楚的规范和标标，紧紧围绕这套规范榜样怎样分流程阶段性的制订环节执行方案和阶段目标，同歩配套设施点评标准与方式，有利于开展实行情况的操纵与调节。

精益运营是蕴含精益思想的运营管理体系和方式。

什么是精益管理？

精益管理：承揽精益生产经营的明确的发展战略方位开展层次拆卸，确定当今环节实行的管理方法要务和重点项目建设，并根据经营指标值设置当今每个管理方法要务的指标值和总体目标，一起要建立营销团队，开展重点项目建设的資源适用，进度管理，及环节点评。

精益管理是企业的精益的管理方式。

从精益生产、精益运营和精益管理之间的区别可以看出，当一家企业在推进精益管理的时候，其各个层级承担者应有的职责和工作重心，都需要用精益的思维来进行改善，需要打造一个精益生产、精益运营、精益管理的体系，精益生产解决不了精益运营的问题，精益运营解决不了精益管理的问题，同时，精益管理是精益运营发挥作用的条件，精益运营是精益生产的条件。

只有在完善的精益管理体系下，降本增效才能完美达成目标，才能在寒冬中活下去。

精益同仁针对这三个案例进行了总结，也很受启发：

1. 通过科学的运营，从上向下发力，才能精益改善效果最大化，管理出效益。

2. 一个闭环的精益运营体系或者闭环的精益生产和持续改进工作，比立即开展工作更重要。有效的组织远大于努力的蛮干。

3.企业面临的最大问题是一把手和中层干部的能力问题，是精益之源。管理上的浪费是最大的浪费。

4.真正的精益生产，应该是中层身上背的基本任务，主动去挖掘浪费，通过指标或激励，要先解决中层意愿问题，再通过外部输入解决能力问题。

2、降本增效合理化建议100条：关于降本增效的合理化建议

关于降本增效的合理化建议

排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，报告并没有提供细节来展开说各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率和管理薪酬。我结合自己多年的工作经验和最近接触的一些公司做法，来分享下自己的观点。

成本控制

人力成本如何控制？最简单粗暴的做法就是裁员。但是，今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国，裁员也并非诸多公司的首选。

据最近韬睿惠悦（美国）的一份调研报告显示，812家调研公司中只有7%采取了裁员措施，另有37%的公司说未来也许会考虑。

如果不能裁员，公司还能做什么来控制人力成本？

1. 积极的绩效管理

疫情期间，很多公司都安排了在家办公。有段子这样调侃：“再不上班，公司就会发现没有我公司也一样。”

这话从另一个方面也说明了，疫情就是一个试金石，把公司里每个人平时的贡献和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以抓住这个机会，把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来，让不合格的人离开公司，而不是等到一个绩效周期结束后才采取措施，最后反而不必要地增加了劳动关系解除难度和成本。

当然，任何一家追求高绩效文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情期间要积极管理，在正常时期，也应该把绩效管理当作一件优先工作来落实。

2. 利用远程办公降低办公成本

这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起，腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为WeLink等工具大放光芒。很多人发现，原来远程办公也没有那么难，而且，它还大大降低了差旅和办公成本。

那么，我们完全可以借这个机会来做一次反省：

3. 其他

不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时岗位完成，等等。需要注意的是，采取这类措施的公司以生产型企业居多一些，并且要在国家劳动法允许的范围内操作。

关于降本增效的合理化建议

1. 提高人效

相信今年很多公司都会实行招聘冻结。一方面人手不能增加了（甚至还会减少），另一方面公司还要发展。这就要求组织提高人效。

所谓人效，最简单的理解就是人均效能，可以用包括人均收入、人均利润、人均产出、单位人均工资产出等指标来衡量。

一家企业的人效到底多少合适？在分析人效数据之前首先要确定人效的标准。一般是看两个维度：一个横向的维度，和同行业其他公司的人效比较；另一个是纵向的维度，看公司的人效指标的.增长率。

很多成熟的公司都有一个关于人效的“黄金不等式”，即：人效的增长率必须高于公司利润或收入的增长率。

在美国劳工分析研究院的一份报告中总结了企业为提高人效所采取的三大常用战略，依次分别为：领导力发展、提升员工敬业度和利用科技手段。这个结论非常值得致力于提升人效的企业参考。

2. 加强目标管理和团队协作

疫情期间，因为团队远程办公的原因，很多公司都采取了OKR的管理方式。在近期，我聊了几家做OKR的企业，他们的一致观点是：OKR能够帮助团队更好地聚焦目标，而且也更加强了跨团队之间的合作。

这两点也是OKR的优势所在，尤其如果企业使用了相关的团队协作系统或软件来辅助OKR的实施之后，团队的工作效率都会带来一个大的提升。

3. 建立敏捷团队

传统企业在组织架构上大多实行科层制，如果信息主要依靠层级结构中一些个别人物的上传下达，那很容易造成信息的失真，以及组织效率的低下。

这也是为什么今天很多互联网公司追求组织结构更加扁平化、通过项目制或小组制来组建团队、将决策权更多地下放一线。华为有铁三角和“让听得见炮火的人做决策”，字节跳动有“Context,not control”，其目的都是在为基层放权和赋能。只有这样，组织才会提高效率，更加敏捷灵活地应变外部的环境。

1. 薪酬体系化建设

薪酬占了企业人力成本的大部分，所以薪酬管理一直是HR部门工作的重中之重。

我一直认为，薪酬工作要体系化，这样才能更好地控制成本和激励员工。我非常喜欢华为薪酬管理工作中的十六字方针：“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”，它点出了组织在薪酬管理工作中的精髓。

把这十六个字展开一下，具体就是说：组织需要按照岗位职责评估岗位的价值，然后对标外部市场来制定薪酬级别和金额；员工的薪水要与其职责匹配，浮动范围不得超过其所在岗位和级别所允许的范围。

我最近帮助两家客户建立了新的薪资架构体系。在建立这样的体系之前，员工薪资都是上级主观确定。公司既不能有效地控制薪酬成本，员工也感觉不够公平合理而心存怨言。

而完成薪酬的体系化建设之后，岗位之间的相对价值更加清晰，每个岗位的薪资水平也更有效地对标外部市场，公司实现了将薪酬成本的涨幅纳入可控范围内。

2. 调整薪酬固浮比

调整薪酬的固浮比也是当前一些公司的做法，具体操作：在保持员工薪酬总额不变的情况下，增大浮动薪酬（比如绩效工资、绩效奖金），降低固定工资。

这种操作我原来的老东家在上一轮金融危机中也用过。好处是可以降低公司的固定支出，让更多的薪酬变得浮动起来，与员工的绩效结果挂钩，起到更强化公司高绩效文化的目的。

不过，在我国现行的劳动法下做这种调整需要谨慎一点，一般企业不能单方面决定给员工降低固定薪资，除非在某些特殊情况下，比如企业能够自证已经陷入“经营困难”。

正常情况下企业如果要做这种调整，建议企业至少要做到两点：第一，与员工充分沟通，争取理解和支持；第二，一定履行合法程序，包括与工会和员工代表的民主协商过程。

写到结尾，我想起了前几天和一家客户CFO的一段对话：

当时我们正在讨论如何给该公司工资低于市场竞争水平的重点人才申请调薪预算。因为这是本年的计划外调薪，因此我提了一个建议，大概意思是这笔预算要有个出处，最好是我们从别处省下了一笔钱。

但是，CFO纠正了我。她说：“我们不能这么看问题，不能非要等到省下一笔钱才能用来调薪。”她认为公司是有能力单独拨出一笔预算来支持这次调薪的，因为如果这些人才流失了，再花同样的钱，也不一定招来这样的人才。最后，她说：“我认为公司就应该把眼光放长远一些，把这笔钱当作一次对人才应有的投资。”

这件事给我的一个启发就是：即便在这种特殊时期，我们做决策的时候也要避免眼光短浅，有时候过于看重短期得失反倒会损害长期利益。人力资源很多工作都需要长期持续不断的投入才会实现可观的回报。

以上，与各位共勉。

关于降本增效的合理化建议

排名前三位分别是成本控制（44%）、提升效率（22%）和薪酬管理（20%）。

但是，报告并没有提供细节来展开说各家公司准备采取怎样的措施来控制成本、提升效率和管理薪酬。我结合自己多年的工作经验和最近接触的一些公司做法，来分享下自己的观点。

成本控制

人力成本如何控制？最简单粗暴的做法就是裁员。但是，今天即便在疫情最严重、也是裁员难度最小的美国，裁员也并非诸多公司的首选。

据最近韬睿惠悦（美国）的一份调研报告显示，812家调研公司中只有7%采取了裁员措施，另有37%的公司说未来也许会考虑。

如果不能裁员，公司还能做什么来控制人力成本？

1. 积极的绩效管理

疫情期间，很多公司都安排了在家办公。有段子这样调侃：“再不上班，公司就会发现没有我公司也一样。”

这话从另一个方面也说明了，疫情就是一个试金石，把公司里每个人平时的贡献和重要性大小一下子就给验出来了。公司完全可以抓住这个机会，把滥竽充数、绩效低迷的员工排查出来，让不合格的人离开公司，而不是等到一个绩效周期结束后才采取措施，最后反而不必要地增加了劳动关系解除难度和成本。

当然，任何一家追求高绩效文化的公司都应该将绩效管理做成日常。不光在疫情期间要积极管理，在正常时期，也应该把绩效管理当作一件优先工作来落实。

2. 利用远程办公降低办公成本

这次疫情带来的一大影响就是远程办公软件的异军突起，腾讯会议、企业微信、飞书、ZOOM、华为WeLink等工具大放光芒。很多人发现，原来远程办公也没有那么难，而且，它还大大降低了差旅和办公成本。

那么，我们完全可以借这个机会来做一次反省：

3. 其他

不裁员而降成本的其他办法还包括减少员工工作时长、降低员工薪水、将部分工作转为临时岗位完成，等等。需要注意的是，采取这类措施的公司以生产型企业居多一些，并且要在国家劳动法允许的范围内操作。

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