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1、什么是核心竞争力？如何构建？一文读懂

华章妹说

你肯定听说过“核心竞争力”这个词，在当今时代，每个个体都需要拥有核心竞争力才能脱颖而出，作为需要生存下去的公司也不例外。

那么如何构建真正属于企业的核心竞争力？以下，Enjoy：

作者：王昆 等

来源：华章管理（ID：hzbook_gl）

核心能力这个概念，是在20世纪80年代开始流行的。

因为当时的管理学界开始注意到，很多大公司昨天还“ 活”得好好的，说不行就不行了。

那么，为什么有的企业可以常年屹立不倒，而另外一些企业却一下子就垮掉了？

最后，大家有了一点共识：大公司在拥有庞大的资源背后，能力在退化，尤其是核心能力在退化。

两位具有哈佛大学背景的学者提出了一个更有震撼力的概念来表达核心能力的重要性。这个概念叫“ 核心竞争力”。

这两位学者认为，核心竞争力是超越产品和市场的一种组织能力，当一个企业可以用它的核心竞争力去协调它的技术、知识和各种资源时，这个企业就能够生产出核心产品，这些产品就可以撑起一块业务。

01 核心竞争力的概念

核心竞争力的概念是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）首先定义的。

核心竞争力又称“ 核心竞争能力”“ 核心竞争优势”，是组织中积累的学识，是协调不同的生产技能、有机结合多种技术的学识，也是组织应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力集合。

核心竞争力应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。

企业的核心竞争力应该是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的、难以被竞争对手复制和模仿的能力。

现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势、获得稳定超额利润的动态平衡系统。

核心竞争力是能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式。

凭借着核心竞争力产生的动力，一个企业就有可能使产品和服务的价值在一定时期内得到提升，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

02 构建核心竞争力的思考维度

一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势。

构建一个企业的核心竞争力可以从以下八个方面考虑：

1）规范化管理

企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有基础管理差、管理混乱的现象，使企业成本居高不下，在市场上没有了竞争力。

2）资源竞争分析

通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样运用。

3）竞争对手分析

对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。

4）市场竞争分析

企业对市场的理解直接影响自身的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。对市场的理解出现了错误，公司的战略也会随之出现偏差，而竞争对手可能趁机占领市场。

5）无差异竞争

所谓的无差异竞争是指企业不重视其他方面，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。中国的很多企业经常使用这种竞争方法，同质化竞争将导致无法建立竞争优势。

6）差异化竞争

差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。

7）标杆竞争

所谓标杆竞争就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

8）人力资源竞争

人力资源竞争直接关系到企业的核心竞争力，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。

03 构建核心竞争力的基本步骤

核心竞争力是竞争力中的一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成，因此对于企业核心竞争力的研究越来越注重对公司资源和能力的分析。

企业核心竞争力的辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作可分为以下三个步骤。

1）资源和能力分析

建立企业核心竞争力的分析指标体系，评估企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。

2）竞争力分析

比较该企业与同行业其他企业的表现，找出该企业相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。

3）核心竞争力分析

逐一检验竞争力组合因素是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略：

• 与企业的目标和长远规划相一致？

• 是否具有价值，能够提高企业的经营管理效率、降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？

• 是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？

• 是否难以模仿，难以被其他企业学习？

• 是否不可替代，难以被竞争对手替代？

• 是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？

关于作者：王昆，任职于中化创新管理学院，高级经济师、资深催化师和私董会教练，是中化集团团队学习的积极参与者和主要推动者之一，设计并引导了“科学至上”“Benchmark to Learn”等集团高层研讨会，系统总结了团队学习法在中化集团的应用场景，并开发了采用团队学习法的系列课程。

本文为“华章管理”（ID：hzbook_gl）原创，部分内容摘编自《团队学习法》，机械工业出版社华章公司出版。转载请与我们取得授权。

推荐语：宁高宁管理之道，中化中粮华润20年管理实践，大连高级经理学院董大海作序，彭剑锋、李彬、冯志斌、魏斌、路江涌推荐，提升团队学习力，加快转型，构建优势。

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2、什么是核心竞争力：核心竞争力是什么

核心竞争力是什么

究竟什么是核心竞争力？

其实很简单：所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。

所以竞争力的强弱是相对的概念，也是一个变量概念。如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是大单采购而使价格达到最低。

解剖核心竞争力——：

首先核心竞争力是一个核心能力！什么是核心能力,就是最能贴进消费者的能力,而且核心能力应该首先能体现企业的效率。如何体现企业的效率？我认为一套强有力的核心能力的存在与否，决定于企业特有的战略活动领域。就是企业是如何成长的？有没有核心业务？过去的核心业绩是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？能否培育出企业的核心竞争力战略是关键！企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。

中国的'许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

其次，资源竞争分析是现代企业发展的核心趋向。明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，你掌握资源也可以造就核心竞争力，比如中国移动网络，几亿手机用户的共同首选。因为网络平台是所有想做电信生意的公司的关键性业务,国家治理下的网络资源的垄断导致任何一家公司都不会轻易进入。

第三，企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力无非是规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，但是决定企业能否成功打造出竞争力。10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信，海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。正是“技术”这一DNA，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。

第四，优势就是企业的生存发展的优先基因——“势”。它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；诸如人才优势、品牌优势、资本优势、技术优势、管理创新优势、成本优势，以及如何择势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。

第五，持续学习创新就是树立标杆竞争的态势。就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家持续学习创新的公司就是惠普。

一言以蔽之，核心竞争力能比对手更快速赢得顾客的能力优势.市场接受和顾客认可程度，是衡量企业是否具有核心竞争力的重要标准。市场是没有规律的，市场是千变万化的，而它的变化取决的不是企业，而是需求、是人，只有以客户为中心导向，以核心业务增长为企业基本增长的模式才是企业发展的硬道理。

核心竞争力是什么

核心竞争力究竟是什么？

美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。

而一般学者认为，核心竞争能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。

也有人把它描述为企业持续发展的基本源，在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力，它必须是一种稳定的、持续的、可拓展的和不可复制性。

而我认为以上定义都不完整

纵观全球企业发展的历程，企业竞争无非三个阶段性特点：第一个阶段是产品竞争：我做得出，你做不出；第二个阶段是服务竞争：我做得到，你做不到；第三个阶段是品牌文化竞争：我做得好，你做不好。

目前而言，大多数企业正处在第二阶段向第三阶段的过渡，甚至是这两种竞争模式的结合。从我国企业的出租型经济的发展现状来看，大多数企业还是努力地追求产品的优势地位，把服务作为自己竞争优势的几乎是已经走在了发展的前列。

例如海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，从尾数9999的电话号码开始，通过服务掩盖技术改良的手段，使它能够获得超额利润，海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的组合能力。

但是有个三洋的“中国算盘”的分析：三洋依靠向海尔出售零部件和提供OEM业务，三洋可以在中国完成1000亿日元（约合人民币70亿元）的销售额，而海尔能在日本市场拿到的销售额最多也不会超过300亿日元（约合人民币21亿元）。在合作的天平上，显然三洋要更胜一筹。海尔的电视、冰箱、空调等产品品质可能都算不上最顶级，但是它的服务创新意识、差异化精神是最好的，客户购买海尔的产品正是看重这一点。

佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

麦当劳利用标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。

再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是“数字技术”和快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。

欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司有人对我们曾经毫不客气地指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。

核心竞争力是什么

究竟什么是核心竞争力？

其实很简单：所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的能体现效率的战略、资源、能力、优势等基础上持续学习创新并能比对手更快速赢得顾客的竞争优势。

所以竞争力的强弱是相对的概念，也是一个变量概念。如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是大单采购而使价格达到最低。

解剖核心竞争力——：

首先核心竞争力是一个核心能力！什么是核心能力,就是最能贴进消费者的能力,而且核心能力应该首先能体现企业的效率。如何体现企业的效率？我认为一套强有力的核心能力的存在与否，决定于企业特有的战略活动领域。就是企业是如何成长的？有没有核心业务？过去的核心业绩是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？能否培育出企业的核心竞争力战略是关键！企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。

中国的'许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

其次，资源竞争分析是现代企业发展的核心趋向。明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，你掌握资源也可以造就核心竞争力，比如中国移动网络，几亿手机用户的共同首选。因为网络平台是所有想做电信生意的公司的关键性业务,国家治理下的网络资源的垄断导致任何一家公司都不会轻易进入。

第三，企业能力是成就核心竞争力的DNA。企业能力无非是规范化管理的能力、核心技术的掌控能力、成本效率领先、执行的能力等等，但是决定企业能否成功打造出竞争力。10月27日，国家统计局调查中心第二次将中国大企业竞争力500强排名第一的荣誉授予海信，海信研发的“信芯”真正改变了民族彩电“无中国芯”的历史；国外“不卖”的矢量变频冰箱技术被海信研发成功了；而在人们一直不停询问中国彩电整机企业进军液晶模组的第一将会是谁时，海信终结了人们对这一事件的猜想。正是“技术”这一DNA，为海信奠定了成为国际大企业的基础和习惯。

第四，优势就是企业的生存发展的优先基因——“势”。它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么；诸如人才优势、品牌优势、资本优势、技术优势、管理创新优势、成本优势，以及如何择势，着眼于企业未来生存发展，努力培育和塑造强势的企业文化。

第五，持续学习创新就是树立标杆竞争的态势。就是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。

比如美国某公司当年不如它的主要竞争对手——日本的一家公司，于是该公司就派人去日本公司学习，回来后对此总结：该公司一共有147个地方做得不如对方，于是公司把这147个点分为若干部分，包括研发、生产、品控、销售等，在每个大模块中又设置标杆，一个标杆超越后，再设一个新的标杆。用这种方法该公司在两年之后就超越了它的竞争对手，这家持续学习创新的公司就是惠普。

一言以蔽之，核心竞争力能比对手更快速赢得顾客的能力优势.市场接受和顾客认可程度，是衡量企业是否具有核心竞争力的重要标准。市场是没有规律的，市场是千变万化的，而它的变化取决的不是企业，而是需求、是人，只有以客户为中心导向，以核心业务增长为企业基本增长的模式才是企业发展的硬道理。

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