关于【陈雨点化繁为简的华为管理之道】，今天向乾小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。

1、陈雨点化繁为简的华为管理之道：读《华为人才管理之道》，我明白了华为33年逆风上扬背后的力量

这两年的华为，用命运多舛来形容一点也不为过，从孟晚舟被捕，到中、美双方贸易间的摩擦，对华为的各种敌对和诋毁……

世界对华为的制裁，让每一个中国人都为华为捏着一把汗，华为不能倒下呀。

这个周末，当我读完陈雨点女士的新作《华为人才管理之道》后，我知道了，华为一定不会倒下！

图书封面的这句话特别打动我，任正非说，“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是”。

33年，华为从6人的小公司发展为拥有19万员工的世界通讯领域头部公司，从集资2.1万元注册公司到年销售额突破7000亿，并在今年，成功超越三星成为世界上最大的手机生产商。

华为靠的是什么?

就是这种能聚拢全球顶尖人才为其所用的能力。

市场上写华为的书不少，但是真正以人才管理的全链条进行深度解析的却少之又少，《华为人才管理之道》就是其一。

陈女士结合自己在华为十多年的工作经验，从实践的角度对华为人才管理和干部管理进行了详细的介绍，而这些只凭听故事或者看任正非的文章、语录是很难复制落地的。

如果你是员工或即将步入职场的学生，读这本书你会知道，如何去评价一家公司是否值得你投靠，以及怎样才能光速生长成具有“华为精神”的抢手员工。

如果你是创业者或大型企业BOSS，书中关于人才管理的国际前瞻性理念以及实操流程，也会让你快速找到自己企业病症的“解药”，直达病根。

我读完有四点感受，和大家分享。

1 人才管理放在战略最高的高度也不为过

任正非曾以“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争”这番言论揭示了企业乃至国家间竞争的本质。

今年8月，华为“天才少年”项目尘埃落定，全球仅四人拿到华为“天才少年”，最高年薪达201万元。“天才少年”项目是任正非发起的用顶级挑战和顶级薪酬去吸引顶尖人才的项目，足见华为人才必争的决心。

很多公司每年也在做未来3-5年的滚动战略规划，却经常忽略对人才的规划部署，往往是业务要开展了，发现还没有合适的人才储备。

在华为，人才是战略执行中的一个核心模块，也是不可或缺的环节，规划环节就必须要明确人才策略、人才需求、人才培养与发展、人才激励与保留等核心要素。

“人才双金字塔体系”是华为指导各级组织，针对不同人群建设的人才管理机制和解决方案，以满足公司战略与业务发展对各类人才的数量、质量的要求。

很多人不是不努力，而是努力了却看不到希望。

在华为，每一个华为人，都可以在人才金字塔上找到自己的位置，也知道自己应该沿着怎样的路径才能冲向塔尖。

2 让文化渗透在每一个员工的血液里

任正非每年都会给所有加入华为的新员工写一封信——《致新员工书》，第一版是1994年写的，中间迭代多次，到今天已经保持了26年。

虽然我已经参加工作十多年，但是看到任老的这封信依旧很动容，感慨如果我在入职之初也有这样一位循循善诱的智者引导，将是何等幸事。

在华为如果你想要改变命运，人尽皆知的秘密，一是奋斗，二是贡献。

用奉献、奋斗，没有绝对公平，一步一个脚印，服务意识，基层经验等等这些都是华为文化的基石。

但是身为职场人都知道，想让其中一点达成共识已经很难了，这些都要形成文化更是难上加难。

而文化的形成一定离不开有效的机制作为保障。

3 员工不是靠管，而是靠机制激发战斗力

常常有人感慨“90后”员工越来越不好管了，吃不了苦，年轻气盛，稍不顺心，就一辞了之。

2013年，一个刚入职华为不久的小伙叶辉辉，孤身一人被派到了东非的一个小岛国科摩罗联盟，从刚到科摩罗的失联，到科摩罗成为印度洋第一个拥有4.5G的国家，叶辉辉一干就是六年，后来公司增派了一名厨师，还养了一条狗，这“一人一狗一厨”最终拿下了整个科摩罗市场，并获得客户的高度认同。

这样的故事，在华为太多了，是什么让这些初出茅庐的文弱书生，甘心吃苦拼搏，并快速成长为职场悍将？这离不开华为多年来打造的具有高度可操作性的人才选拔、培养和激励系统。

01 聘用最合适的人，永远不要在质量上将就

在人才选拔过程中，最大的成本不是招聘成本，而是选错人带来的影响企业发展的机会成本。

曾经红极一时的自媒体人咪蒙，轰然倒下的主要原因就是选错了人。

华为将应届招聘定义为战略性人才储备，每年，都会派出副总裁以上级别的高管亲临现场开展特色宣讲会。

华为认为素质和潜力比专业更重要，只要你在自身专业足够优秀，华为就愿意提供用武之地让你来施展才华。

具体招聘组织的流程、方法、渠道，陈女士在书中也都做了详细的拆解，可以拿来就用。

02 全员导师制，带不出优秀徒弟的人，不适合提拔

一个新员工怎样才能快速融入团队，并发挥其应有的价值呢？“全员导师制”的做法很值得借鉴。

不论你是新员工，老员工，还是调整到新岗位的“老员工”，不管你的资历多深，级别多高，调整到新的岗位，华为都会为其安排一位导师，结成对子。导师不仅会在业务、技术方面传帮带，同时也会在生活和思想上进行引导。

这样，新员工在导师的带领下可以快速进入角色，导师为了带好员工，也需要以不断的输入来倒逼输出，双方既有激励也有考核，既有利于加深关系，又能促进双方的快速成长。

同时，华为对专家及管理干部在任职考评时也明确，没当过导师，带不出优秀徒弟的人，不能通过认证。

03 把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资

很多企业也在给员工洗脑，希望员工能热爱本职，说直白是“多干活少拿钱”。

任正非在谈到华为的人才激励机制时，曾说：“我们的激励机制主要有两个方面，一是不让‘雷锋’‘焦裕禄’吃亏，二是集体奋斗。”

所以华为一个劲地激发员工多挣钱，来改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以开发自己的无限潜能；多争取荣誉，提升自己的境界和格局。

这一切的前提是绩效考评结果——以结果论英雄。

在业界华为一向也是以高收入著称的。在华为，拼搏的道路是艰苦的，但是苦中有乐，辛苦之后是越来越鼓起来的口袋，这种成就感让大家对公司未来更有信心。

华为的薪酬制度的核心就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资。

重赏之下必有勇者，但是在培养狼性的同时，怎样又通过“铁三角”把团队紧紧捆绑，如何科学设置绩效管理，以及华为物质激励、非物质激励的秘密，作者在书中都做了详实的讲解。

4 英雄不问出处，贡献必有回报

在人才的选拔上，华为始终坚持一切以结果为导向，坚持以是否为客户创造价值为标准，以是否为组织创造贡献为依据。英雄不问出处，来到华为，没有背景、学历一说，只要你是金子，就一定让你大放异彩。

2018年开始，华为开始加速拓展优秀人才的上升空间，仅当年一年，就破格提拔了6000人，员工士气得到极大鼓舞。

这样“不拘一格降人才”的例子还有很多，李一男研究生毕业加入华为，两天之内，从一名普通员工晋升为工程师，两周后又破格提拔为高级工程师，半年后又被提拔为华为中央研究院副总裁，随着C&C08交换机的研发和在国内市场取得的成功，25岁的李一男又被提拔为华为中央研究院总裁，两年后，27岁的李一男成为华为最年轻的常务副总裁。

这种火箭式的发展，在别的公司看来几乎是不可思议的。

更不可思议的是，1996年华为市场部集体大辞职，不是因为对公司不满意，而是市场部因为丢了一个大单，主动让贤，请求公司挑选更优秀的干部来带领营销团队。

任正非认为，一支队伍要有战斗力，就必须有抱负和进取心，要能上能下，敢于正面末尾淘汰。

当你发现自己辛苦争取到的岗位背后，还有3-4个满足条件的后备随时做着接替你的准备时，你会有压力吗？

有压力才有动力，再匹配华为科学的内部人才循环流动机制，导师机制，以及“不让雷锋吃亏，让拉车的比坐车的拿得多”的理念，华为这一支世界级的铁军，坚无不摧！

5 结语

在华为看来，制度不可能是完美无懈可击的，世界也不是绝对公平的，流程只有与认真履行的人相匹配，才会绽放光彩。

很多人学华为人才管理，最常见的错误是管中窥豹，容易只盯住一个举措或流程，而忽视其背后顶层的设计及各项支撑，忽视自己企业发展的现状和背景去生搬硬套。

《华为人才管理之道》却为我们全面展示了华为人才管理纵横交错的整体框架，以及落地实践的具体方法，让你在“精其术”的同时，也可以“明其道”。

江湖传言，学华为的人都不会后悔，不论你是普通员工，还是公司老板，反复阅读此书，一定获益匪浅。

2、陈雨点化繁为简的华为管理之道，华为自我批判体系是如何强力运转的

来源/华夏基石e洞察

作者/吴春波

1/ 华为强大的自我批判体系

在拙作《华为组织驱动力模型：开放、自我批判和持续对标》一文中，本人提出自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点之一。长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足。只要一个组织持续地保持开放且保持自我批判精神和能力，任何自身所不具备的精神、思想、思维和基因，都能够在较短的时间以较小的代价移植并内化到组织内部。

本人曾对某企业家提出过忠告：可以不学华为，学，也不一定能学得会，学华为真地很难。如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的。但是，千万别机会主义地学！拜托了！

对于华为的自我批判，很多人都有好奇，那么华为是如何自我批判的？其自我批判体系是如何构成的？华为是如何把危机意识转变为自我批判的？华为的自我批判的意识及行为是如何形成的？华为又是如何把自我批判制度化而不是仪式化的？华为是如何把自我批判变成组织的机制的？华为又是如何管理自我批判的？华为的自我批判体系是如何构成的？华为是如何将自我修炼层面的自我批判转化为组织管理层面的？

对于个人或组织来讲，可怕的不是不能或不会自我批判，而是失去了自我批判的能力，所以，关键不在于学会如何自我批判，而在于构建基于组织的自我批判能力。

在现实中，所谓的自我批判不就是针对自己说两句吗？提几个诸如“追求完美”“对领导意图理解不够深入”“对下属关心爱护不够”等凡人皆可犯的并且美丽的错误或缺点吗？不就是吾日三省吾身吗？不就是在显眼位置挂几个意见箱吗？

如果有上述认识，那看看华为的自我批判吧！

一、华为自我批判体系的整体分析

其一，自我批判的价值：自我批判是华为这家公司的内在基因和特质；自我批判是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力之一；在“摸着石头过河”中探索，在自我批判中进步，在自我优化中成长，在“顶层设计”中卓越，可以讲是华为成长壮大的四部曲；长期地保持对公司的自我批判，能够避免公司的干部与员工的傲慢、狂妄、自大与自恋，能够持续地聆听客户的声音，正视公司存在的问题与不足；自我批判是华为不断提升组织活力，保持组织熵减，耗散组织惰性的利器。

其二，自我批判的三个对象：思想的自我批判：其目的是统一思想，协同目标，构建假设；组织的自我批判：其目的是消除惰性，强化能力，提升效率；行为的自我批判：其目的是协调行动，激发潜力，持续赋能。

其三，自我批判的三个目标：增强组织的活力：保持熵减，保持耗散，优化组织机体，持续管理进步；构建铁军：高素质、高境界、高度团结、长期奋斗、精神文明的群体；干部与员工的成长：自我修炼、自我激励、自我约束。

正如任总所说：“我们胜利的两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。我们一定要有正确的方向，正确的方向我们不一定能找得到，只能不断探索，方向大致正确就行。但组织的活力我们是有信心建立起来的，这就是精神文明，组织活力就是精神文明！”

其四，自我批判的三个成果体现：文本式的成果体现：如华为坚决抵制的十八项腐败行为，华为公司改进作风的八条要求，华为十六条军规，华为十大内耗，华为变革的七大反对。制度性的成果显现：主要是在管理上的持续改进举措，如“五个一工程”。活动性的成果显现：如集体宣誓，民主生活会，合理化建议。

二、任正非的价值主张

看看任总的文章和讲话，就不难看出，自我批判是任正非长期坚守的价值主张。以下只是相关的文章标题，从历年的讲话或文章看出，自我批判一直是一个高频词。

1996年《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》《再论反骄破满，在思想上艰苦奋斗》；1998年《在自我批判中进步》《一个人要有自我批判能力》；1999年《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》《自我批判触及灵魂才能顺应潮流》 ；2000年《为什么要自我批判》；2006年《在自我批判指导委员会座谈会上的讲话》；2007年《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》；2008年《从泥坑里爬起来的人就是圣人》；2010年《开放、合作、自我批判，做容千万家的天下英雄》；2014年《自我批判，不断超越》《一杯咖啡吸收宇宙的能量》；2016年《“前进的路上不会铺满了鲜花”》《华为，可以炮轰，但勿捧杀》《不分国籍、不分人种、万众一心用宽阔的胸怀拥抱世界、拥抱未来！》；2017年《在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话》《要坚持真实，华为才能更充实》。

尤其是在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总开宗明义：“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。”然后，接下来是六个“没有自我批判”的排比句。

“没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。”

然后任总总结到：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

任总所坚持的是“使用批判的武器，对自己、对今天、对明天批判，以及对批判的批判。”因为他坚信“自我批判是拯救公司最重要的行为”“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势”（2013年12月6日）。

2001年2月17日，在其名篇《华为的冬天》中，任总对华为自我批判的目的作出了界定，提出：“自我批判，是思想品德、素质、技能创新的优良工具。我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

2017年1月11日在市场工作大会上的讲话中，任总再次强调：“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。”

古人言：圣人多过，君子寡过，小人无过。意思是圣人的自我感知良能力强，其所看、所听、所嗅、所说、所作、所想，只要有不合良心的地方，他就会知道自己错了，良心受到谴责，所以圣人始终觉得自己过错很多，因而善于自我批判。而君子与小人的自我感知能力弱，对他人感知能力强，更多的是看到他人的不足，他们更善于批判。圣人擅长自我批判，君子擅长批判与自我批判，小人善于批判。

自我批判，对于任正非，对于华为，其重要性与价值已无需赘言。

任总最担心的是没有人批判公司，最欣慰的是员工对公司的批判。他曾讲过：“我看社会上评价一本书，叫《下一个倒下的会不会是华为》的时候，外部都是赞扬的，华为都是批判的，我觉得这就是有希望的！华为的员工真可爱，就敢于批判自己公司。这就是我们公司永远生存下去的基础。我们没有自我批判，我们一定迟早就会死亡。”

问过则喜，有违人性，做到此，需要境界，需要胸怀，需要修炼，需要磨难。

在华为为什么强调的是自我批判，而不是批判？任总认为：“为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判过火，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。”

当自我批判成为个人的价值观时，自我批判就成为不太难的自主的惯性。当一个组织以自我批判为核心价值观时，自我批判就会成为一种组织氛围，从而成为组织群体的自主的惯性。

当然，坚守灰度管理哲学的任正非，同时也保持着自我批判的另一个极端的高度警惕：“我们也要告诫员工，过度地自我批判，以至破坏成熟、稳定的运作秩序，是不可取的。自我批判的不断性与阶段性要与周边的运作环境相适应。我们坚决反对形而上学、机械教条的唯心主义，在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。”

三、作为自我批判者和批判者的任正非

在华为，任正非不仅仅是自我批判的倡导者，他也是自我批判的践行者，他对自己比对别人更狠，也更彻底，因为他肩负三重的自我批判的责任——对作为个体的任正非的自我批判；对作为公司领导的任正非的自我批判；对作为他所领导华为的自我批判。在每年一度的高层自律宣誓大会上，任正非的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则，敢于批评与自我批评，敢于去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，才会容纳一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。”

开放、灰度、宽容、妥协与自我批判，构成了任正非经营管理哲学的核心内容，任正非就是基于这五点来审视华为和管理华为的。

在华为，任正非不仅是位自我批判者，他还是位批判者，他承担着对他所领导公司的批判，而他发起的对公司的批判，总能有效引发公司上下的自我批判行为。

不论是作为华为的批判者，还是做为自我批判者，任正非都是以三个纬度来构建自己的批判系统的。这三个纬度是历史的纬度、现实的纬度和未来的纬度。

从历史的纬度，任正非基于对各类组织的盛衰兴亡的观察与思考，为了华为长治久安，需要不断地消除企业成功强大的组织记忆，消除企业领先后的傲慢与惰怠，不断地提升组织效率，不断地增强组织活力，走出“秦人周期”：“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也！”

从现实的纬度，任正非基于对华为成长发展现状的观察与解析，不断发现和揭示组织与人存在的问题，并以自我批判和批判为逻辑起点，持续地解决和优化这些问题。

从未来的纬度，任正非基于对未来产业与行业的探索与洞察，在为公司未来发展构筑战略方向和战略布局的同时，以未来审视现实，以未来牵引现实，以未来批判现实，不把现实问题带入未来，通过现实内部规则的确定性，来应对未来的不确定性，在“无人区”中，首先要探索与建立的是规则。

任正非的自我批判和批判是华为自我批判的发动机和驱动力。

当任正非批判自我时，他为公司干部与员工的自我批判建立了楷模与标杆；当任正非批判华为时，他为公司的自我批判提供了方向与目标。

听任正非是如何吐露心声的：“孔子说‘吾日三省吾身’，我是深感其伟大。我一生有那么多经历，我批评别人很多，自我批判更多，每天都想哪些事作对了、哪些事做错了。自我批判不会批垮公司，自我批判不会使大家自卑心增长，即便如此高速发展的时代与自卑心的增长，两者相互抵消，能够使干部能力增加更强，沉着冷静，更加成熟。我认为一个善于自我批判的人、有素质的人、有成功经验的人，越批判他，事会做得越好。”

讲到自我批判，任总的一句名言流传甚广，这就是“不要脸的人，才能进步”。他也多次声明，在华为，他最不要脸，所以他进步最快，他也要求他的干部要“不要脸”：

“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观”。“我们是为面子而走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？”“自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”“所有干部都应该不要‘脸’，要‘脸’的干部没多大出息。为什么？好‘面子’的干部，怎么能做到‘三人行，必有我师呢’？没有‘三人行，必有我师’，你又怎么能提高呢？谁最要‘脸面’？是那些没有学问、没有本事的人！我最不要‘面子’，因为我知道自己有本事，我不怕任何人批评我，批评对了，我就承认错误，我公开承认自己有缺点、存在问题。”（1996年）

2008年在《从泥坑里爬起来的人就是圣人》一文中，任总讲道：“别人说我很了不起，其实只有我自己知道自己，我并不懂技术，也不懂管理及财务，我的优点是善于反省、反思，像一块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。”

2012年8月9日任总指出：“我认为我自己不行，我允许别人比我行，才有华为的今天。如果我认为我比别人行，我就是一个小山头，下来就没有了。所以批判这个问题很重要，大家不要担忧批判给自己带来精神压力，要越批越高兴，我就认为批判我的人我都喜欢。我们不要怕虚怀若谷，我们要有一种自信心，要有一种奋发图强的精神，我们一定有明天。”

宋代诗人徐庭筠的《咏竹》诗言：“未出土时先有节，及凌云处尚虚心”。在任总心中，自我批判就是未出土时的“节”，即使“及凌云”时，也能虚心地接受外界的批判，也能真诚地自我批判，这里展现的是一种发自内心的自信和谦卑。

脸者，面子也。人要脸，树要皮。脸与皮是何等重要！脸，体现了个人的尊严、价值、地位和几乎一切。要脸是顺应人性的，不要脸是违背人性的。所谓伟大者，干的基本上是有违其自身人性但顺应组织群体人性的事。

在现实中，我们更多地看到的是“要脸”的组织与人，为了维护个人或组织的形象，掩盖事实，粉饰太平，被媒体曝光后，辟谣，狡辩，抵赖，最后被无情打脸，从而长期陷入“要脸”与“打脸”的死循环之中。

本人曾多次旁听过任正非的自我批判，正如他批判别人一样，总的感觉是：真诚，简洁，深刻，尖锐，一针见血。

当然这是看得到的任总的自我批判，看不到的是他内心的自我批判，或许更深刻，更频繁，更直接。

2016年1月13日，任总在市场工作大会上的讲话《决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注》，并没有象往年那样是在会议现场宣讲的，而是会前就公布的，在全公司范围内征求意见，结果收到上万条批评意见，甚至还有猛烈的抨击，数万员工做了任正非的“蓝军”。

2016年1月27日，任总为《华为的宿敌思科，诞生爱情土壤中的技术之花》一文，写了按语：“我不如钱伯斯。我不仅倾听客户声音不够，而且连听高级干部的声音也不够，更不要说员工的声音啰！虽然我不断号召以客户为中心，但常常有主观臆断。尽管我和钱伯斯是好朋友，但又真正理解他的优点有多少呢？”

这就是任总的谦卑的心态，这就是任总的真诚的自我批判。他坦言：“我一生走过这么多经历，我批评别人很多，我自我批评更多，每天都想哪些事情做对了、哪些做错了。”

有一个问题我一直想搞清，这就是个体的自我批判意识及行为的生成机理。自我批判是天赋神授，还是后天习得的？个体之间自我批判意识及行为是否存在着明显的差异？这种差异是如何形成的？如何才能强化个体或组织的自我批判意识与行为？搞清这些问题，有助于对任正非为何具有强烈的自我批判意识与行为的解读。

四、自我批判是华为的核心价值观

华为的核心价值主张“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，其中包含着两个关键词：“客户”和“奋斗”。

以客户为中心，就必须把公司所有关注点聚焦于客户，并以客户标准衡量自身的工作过程和工作结果。当客户成为衡量的主体和标准，必然的结果就是自我批判，选择了以客户为中心，也就抛弃了以自我为中心，而以自我为中心时，是不需要自我批判的。

不论是奋斗还是长期艰苦奋斗，在华为首先是指思想上的，人的惰怠首先始于思想。而持续地学习修炼，持续的自我批判，是思想上奋斗的两条重要途径和表现方式。

2008年EMT提出了新的核心价值观建议稿，供员工讨论。计六条：成就客户，至诚守信，开放进取，团队合作，艰苦奋斗和自我批判。其中，对自我批判的界定是：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

纵观国内外企业，把自我批判做为核心价值观的真的不多。除此之外，华为的员工行为准则、十六条军规、EMT（董事会）自律宣言、改进工作作风的八项规定等都有与自我批判相关的内容。

五、自我批判是培养选拔干部的标准

华为还在科技园时，任总曾讲过：当公司搬到坂田基地后，要在总部门口立一块大石头，上书我为《走出混沌》一书所作的序《由必然王国到自由王国》中的一段话：“一个企业长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力”。

当时本人曾提议，这块大石头一定要外圆内方，包含着企业文化的“外求适应，内求结合”（企业文化学者埃德加.沙因）的寓意。不知什么原因，这块大石头至今也没立起来，或许是因为自我批判已经内化于任正非及华为人的心中了，不再需要媚俗地立块大石头了吧？

“我认为太平盛世最典型的标志，是人人都敢讲真话，领导听得进去真话。为了实现我们的目标，我们管理者必须首先进行自我批判，带动后继者前进。”任正非把自我批判看作是华为基业长青的基石。

在1999年的《十大管理要点》中，任总提出：“自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师，将会一律被免职。”

能否长期地坚持自我批判的核心价值观，是华为培养选拔干部的重要标准之一。而且这些标准已经内化到华为的干部管理制度中，如华为干部任职资格标准、劳动态度考核、三到五级干部任职资格、后备干部选拔任用标准、华为领导力素质模型、华为干部四象限、干部信息档案系统等，都包含与自我批判相关的内容。

六、各级干部集体宣誓

从2007年开始，华为就实行了集体自律宣誓制度，不论是早期的“EMT自律宣言宣誓”，还是后期的“董事会监事会自律宣言宣誓”，还是各部门与体系的“干部自律宣言宣誓”，在其誓词中，都有自我批判的内容。如“高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。”

七、自我评判的组织保障

华为与自我批判相关的机构，有自我批判委员会和道德遵从委员会及下设机构，各级人力资源部及干部部也承担组织实施自我批判的相关职能。

员工自我批判委员会：分为公司级员工自我批判委员会、各体系有员工自我批判指导分委员会，是自我批判的非常设机构。公司级自我批判委员会成立于2006年10月份，11月相继成立了各级分委员会。公司级自我批判委员会由十八位成员组成，任总与董事长孙亚芳任顾问。

自我批判委员会的职责是，对全公司及相关部门的自我批判的制度建设，及自我批判活动的有效实施与监督提供政策、方向等方面的政策指导和组织实施。

公司道德遵从委员会（Committee of Ethics and Compliance）：简称CEC，道德遵从委员会作为实体组织运作，下设员工关系部、组织干部部和运作支持部。在下层各实体组织中，设道德遵从办公室（Office of Ethics and Compliance，简称OEC）及按属地设置的各区域道德遵从委员会（其组成人员通过民主竞选产生）。过去三年多，华为在全球各地建立了1007个道德遵从办公室、7758个OEC小组，选举了5193名各级委员。

道德遵从委员会的主要职责为：实施员工的道德教育和监管，进行文化宣传，持续建立良好的道德遵从环境，维护公司稳定。

2014年2月，公司道德遵从委员会正式成立。道德遵从委员会虽然是民主选举产生的群众组织，但它和董事会、监事会一样，是公司治理架构中的三架马车之一，并且以独特的方式促进公司发展。除外，道德遵从委员会的职能还包括员工沟通与核心价值观传播、干部员工作风监督与诚信教育、荣誉激励与营造积极向上氛围等方面的工作。

正如任总所说：“道德遵从委员会虽然是一个自下而上产生的组织，但也是一个目标明确的组织，我们的目标是“多产粮食，增加土地肥力”。道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。”

八、蓝军参谋部

在华为还有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”。该部门成立于2006年，隶属于公司战略Marketing体系。部门人不多，但皆是精英。成立该部门的目的，“就是要构筑组织的自我批判能力。”所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为的“蓝军”也与之类似。按照任正非的解释，“蓝军想尽办法来否定红军”。任总曾要求：“要想升官，先到‘蓝军’去，不把‘红军’打败就不要升司令。‘红军’的司令如果没有‘蓝军’经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”

其实，早在2008年任总就有了建立蓝军机制的构思，在《研委会第三季度例会上的讲话》中他就提出：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。‘红军’的司令官以后也可以从‘蓝军’的队伍中产生。‘蓝军’拼命攻‘红军’，拼命找‘红军’的毛病，过一段时间把原来‘蓝军’中的战士调到‘红军’中做团长。 有些人特别有逆向思维，挑毛病特别厉害，就把他培养成为‘蓝军’司令，‘蓝军’的司令可以是长期固定的，‘蓝军’的战士是流动的。每个产品线都应该增加一个标准队伍、一个总体队伍、一个蓝军队伍。不要怕有人反对，有人反对是好事”。

蓝军参谋部的定位是：负责构筑组织的自我批判能力，推动在公司各层面建立红蓝军对抗机制，通过不断的自我批判，使公司走在正确的方向。在公司高层领导团队的组织下，采用辩论、模拟实战、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品；从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟竞争对手的战略/产品/解决方案策略，指出红军战略/产品/解决方案的漏洞和问题。

现在，蓝军参谋部在华为发出的声音越来越多，成为启动华为自我批判的重要引擎和平台。

最近任总提出：“满广志、向坤山是我们时代英雄。我们也要活捉‘满广志’。我们公司的队伍中，有成千上万个‘满广志’‘向坤山’。其中的满广志现任中国陆军第一蓝军旅旅长。

九、自我批判的培训引导

新员工培训中，有一培训单元，就是关于自我批判的，培训教材为《自我批判 不断进步》，三万字，共分四章：1.在自我批判中进步；2.如何正确处理工作中的挫折；3.勇于自我批判，做学习型的人；4.自我批判就是自我超越。另外还附有自我批判参考学习材料。

这些培训不仅仅是对华为文化的宣贯，更重要的是让新员工掌握自我批判的工具。

在华为大学后备干部的毕业证上，任正非写了两句话：“只有有牺牲精神的人才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”

十、自我批判大会

华为有几次全公司范围的自我批判大会，如1996年的市场部集体大辞职大会，2000年的“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”；2007年至2008年值公司创立二十年体系举行的五次“奋斗表彰大会”，其主要内容是自我批判大会。2017年1月份的市场部大会，其主基调不是把酒论英雄，而是自我批判。

十一、民主生活会

从公司高层到基层各部门，一年一度都有主题不同的“民主生活会”。由公司道德遵从委员会布置，人力资源部与道德遵从办公室（OEC）组织实施与监督。民主生活会是组织、原则、主题、实施、输出、评价、验收和后续改进的闭合循环体系。

2013年初，EMT发出了《关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议》。民主生活会在华为成为惯例。

民主生活会的组织责任体系为：各部门一把手是第一责任人，人力资源主管是组织责任人，道德遵从办公室（OEC）主任是监督责任人。民主生活会每年有不同的主题，例如今年的主题为“以客户为中心”，分为对组织的自我批判和个人的自我批判两部分内容。每年度的民主生活会大致从本年度的12月份开始，到下年度的2月份完成。

任总是如此评价民主生活会的：“自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？”

2/ 华为是如何自我批判的

一、基于制度的自我批判。在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年中述职等五个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他四个模块都有“自评”环节。

自评，就是自我批判，是员工个人对自己的自我评价。相对于主管或评议者的“他评”及周边的“互评”来讲，自评是依据评价标准或评价要求，对自己的某一方面的系统反省和寻找差距，从而在下一个评价周期作出持续的改进。

这种基于人力资源管理制度的自评，第一能够使员工的自我批判更具有针对性；第二能够使员工的自我批判更具有系统性；第三能够使员工的自我批判常态化。

二、基于事件的自我批判。古人云：人贵有自知之明。其实，有自知之明的人是少数，能够自知也是很困难的，故才“贵”，日三省吾身的大多是圣人，三日省一次吾身也不多见，日三省人身（攻击）倒不少。在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组织也如此。

所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何解决自我批判的供给侧问题呢？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？

华为找到一个有效的途径，这就是把来自他人的批判，转化为个人或组织的自我批判。

基本上基于三类事件来引发自我批判：一是外部由客户投诉的；二是由内部员工提出的；三是由某种事件或观点引发的。例如：2011年1月28日《华为人》报发表《我们还是以客户为中心吗？》，针对马电CEO投诉事件，做了全面的调查。该文分六章，二十七节，二万二千余字。从董事长、轮值CEO、副总裁到客户经理，计三十余位相关人实名列出。之后，在全公司层面展开了“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判。

又如：2013年10月的“炮轰华为”，任总签发了客户的投诉，并作按语：“我们请了客户来公司向董事会报告，他们眼中的华为是怎么样的。他们已经十分客气，炮火已打了折扣，但仍然是炮声轰轰，火光冲天。华为不警觉，有可能在炮火中灭亡。”总裁办专门发出《关于深入开展“炮轰华为”学习与改进的通知》等十三个邮件，展开了为时三个多月的自我批判活动。

再如，2016年初的运营商BG关于巴展“华为之夜”事件的集体反思。

三、基于文章的自我批判。有内部或外部文章触动的公司内部的自我批判或反思。

2009年公司党委与人力资源部发出通知《关于各级干部结合〈再谈“一唬二凶三骂人”现象〉文章的学习，开展例行自我批判工作的通知》，这次自我批判与反思就是基于员工的一篇文章，在公司三级部门管理者展开了为期四个月的自我批判与反思活动。

2010年3月4日公司EMT发出《关于组织学习欧洲大罢工案例的决议》，要求各级管理者反思：“作为现代管理制度和工业革命的发源地的欧洲，为什么会在当今的全球化产业竞争中优势不再？资本主义为什么会在其最推崇的全球化中失败了？我们要深刻理解华为公司以奋斗者为本的文化。华为公司不能躺在高福利上过好日子，懒惰和懈怠不能在华为公司生根。”

2010年5月，人力资源部发出通知，要求各部门组织学习《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》一文。2016年3月22日，公司总裁办电子邮件发出《关于组织学习〈不完美的英雄也是英雄〉文件的通知》。

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民战争》引发公司消费者BG的自我批判，当时正写此小文，遂做一统计，截止当年11月7日，已有620名管理者提交个人学习心得，完成率99.2%；各二级部门及地区部共26个ST已全部落实集体学习。下一步计划各部门将继续整理输出学习纪要，并在心声社区进一步晾晒心得，展开讨论，开放听取意见。任总在学习简报亲撰按语：“终端太伟大了。向一切优秀的人学习，真正敢批评自己，已经是伟大的人了。不管你真谦虚，假谦虚，我真心地说你们伟大，你们是我们的希望，希望寄托在你们身上。世界一定是你们的。”

面向云的未来，华为于8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），阿里巴巴于10月13日至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为的内部批判。

2017年1月，任总发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。之所以尖锐是此前的2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。

四、基于标杆学习的自我批判。标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

内部标杆管理：以企业内部操作为基准，通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部共享的绩效标准。

竞争标杆管理：以竞争对象为基准，与有相同市场的企业的产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，目的在于超越竞争对手。

职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀操作职能为基准。

流程标杆管理：以最佳工作流程为基准外部的相类似的流程。

在华为一些重大的管理变革，如“五个一工程”、1130日落法、美军组织、丰田管理、IBM流程的引进等，都是基于对自身管理体系的自我批判并以此为前提展开的。

五、员工对公司的自我批判。在公司内部网络和媒体上，员工针对实际的问题提出各种自我批判，其中包括增长与效率、诚信、绩效管理、激励分配等。将这些意见分类整理，编辑成册，供公司干部及相关部门自我批判。任总亲自参与编辑审核，在《我们眼中的管理问题（二）》，他写了按语：“曾经有领导说过，三峡大坝的成功，得益于一代又一代的反对者，他们的反对提醒了决策者的关注，才使工程成为优良。我们多听听各方面的声音，是有益工作改进的。愿大家读读。特别是高级干部不读文件，不读书的情况要改变，不然他们会落后的。不断地会有明白人，像雨后春笋一样冒出来。”在2013年的新年献词中他提到：“今年，董事会成员都是架着大炮《炮轰华为》；中高层干部都在发表《我们眼中的管理问题》，厚厚一大摞心得，每一篇的发表都是我亲自修改的；大家也可以在心声社区上发表批评，总会有部门会把存在的问题解决，公司会不断优化自己的。”

前些年有一篇文章在媒体转发，这篇文章的题目叫《华为“反思”10大内耗，别说你公司没有》，该文原题目为《华为，你被谁抛弃？——华为十大内耗问题浅析》，其实这是2010年12月15日，华为基层员工“五斗米”在华为内网心声社区上发布的对公司自我批判的文章，该文同时全文登载在当年最后一期《管理优化》报上。其文提出无比厚重的部门墙、肛泰式（膏药式）管控体系、不尊重员工的以自我为中心、“视上为爹”的官僚主义、令人作呕的马屁文化、权利和责任割裂的业务设计、集权而低效的组织设计、挂在墙上的核心价值观、言必称马列的教条主义、夜郎自大的阿Q精神等十大问题进行尖刻犀利的批判。文章引起公司内外的巨大反响：在公司内部，该文的点击量巨大，影响范围巨大，此文被《华为人》报评为2010华为之最。在外部，对华为的管理问题或痛心疾首，或欢呼雀跃，但需要其他企业反思的是：这些问题，别说你的企业没有！

在华为，类似对公司自我批判的文章并不鲜见。当然，员工揭露公司或部门存在的问题，并非没有阻力，但他们可以有恃无恐。任总亲自发话：“有员工在‘心声社区’暴露部门的问题，有干部去问员工的工号，我告诉‘心声社区’的人，再有人问，一律把我的工号告诉他。”他还讲：“不要怕批评，要感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮助我们进步。说你好的，只有你的爸爸妈妈，他们是无知，爱得太深，所以，一直夸你。极端地骂我们，我们都能接受，何况中间的批评。”

在华为，员工对于任总的批判也并不鲜见，2017年1月份，在公司内网上，一篇题为《任老板，您要么就别来了，要么微服私访，不然挺扰民的！》的文章成为热贴，其批判的矛头直指任总。

2015年7月2日任总签发了总裁办048号电子邮件：有人给公司提意见是公司的幸事。

六、自我批判的支撑平台。华为的自我批判平台有三个：一个是《华为人》报，创刊于1993年；一个是《管理优化》报，创刊于1997年5月，原名为《华为大简报》。一个是《心声社区》网站，原名为“员工关系论坛”，2008年6月25日正式上线。

《华为人》报是对外的，传递的是公司的价值主张、政策及经营管理的动向等。

《管理优化》报是面向全体员工的内刊，也是华为自我批判的主要平台。该报除公司领导的讲话外，约有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改进的。其特点是尺度大，批判深刻，决不留情面，盯住不放。以致竞争对手在招投标时，会拿着该报上有关自我批判的文章，打压华为竞标。

《心声社区》是华为的“罗马广场”（公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来，让思想的火花燃成熊熊大火——任总语）或“稷下学宫”（战国时期田齐的官办高等学府，始建于齐桓公田午。是世界上第一所由官方举办、私家主持的特殊形式的高等学府。“百家争鸣”，是以齐国稷下学宫为中心的。它作为当时百家学术争鸣的中心园地，有力地促成了天下学术争鸣局面的形成），这里奉行的是百花齐放，百家争鸣的原则。

任总对心声社区给予厚望：“心声社区就是一个‘罗马广场’，STW（战略与技术大会）也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的，让大家免费免责提意见，使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面‘胡说八道’，针对我们说的，有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁，但是我知道华为有人才。”

“那些敢于公开提出批评的人，是有出息的人。哪怕他们批评错误，由此而引发的辩论，也会把认识推向纵深。”

2010年1月30日，一篇名为《如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗》的百余字的帖子，目前的浏览量已达44.9万人次。

公司人力资源部的一份文件，在“心声社区”上曾被70万人次阅读和跟贴评论，其批判与自我批判力度可见一斑。在互联网时代，《心声社区》的影响力开始超越“两报”。

在《心声社区》上有一个板块，叫“自我批判区”，并区分“组织自我批判”与“干部与员工自我批判”两个部分。粗略估算一下，截至2017年2月下旬，关于干部与员工自我批判的文章有近四百多篇，组织自我批判的有一百四十多篇。

任总2006年与“两报”座谈时指出：“公司是批评不倒的，如果它真好的话，反而批评有益于健康。”

以上三大平台，其功能在于传播自我批判的价值观，展示个人或公司的自我批判行为，共享自我批判的经验与教训，积累自我批判的成果。

七、员工投诉。员工利用公司网络平台、媒体或邮件对各类亲历的问题进行投诉，可以说，在华为内部有着浓重的“投诉文化”。在华为，没有多少人没被投诉过，也没多少人没投诉过别人。投诉也是员工针对特定的事或人的自我批判形式。

八、案例库与合理化建议活动。员工将现实出现的问题，写成反思案例，进入公司案例库，成为后续自我批判的参考。庞大的案例库实际上是公司自我批判的积累，使得后人能够避免前人所犯错误。

华为有合理化建议制度。合理化建议是指员工针对身边工作存在的问题或改善点提出的能提高质量、降低成本或优化管理等可操作实施、可固化的改进意见。公司有合理化建议提交、转发、评价和奖励平台。合理化建议是闭合循环的制度，挂几个意见箱不可与之同日而语。

合理化建议制度激发的是员工的正能量，抑制的是指手画脚的合理牢骚。2000年度，丰田公司的人均合理化建议就达到了11.9条，当年收到的合理化建议达65.9万条之多，其中99%被采纳。中国企业，在这方面还任重而道远，当然也包括华为。

3/ 华为极少批判别人

题外一：华为是如何看待外界批判的。当华为是一个默默无闻的小公司时，没有人会关注她，媒体舆论就这么势利，为成功者唱赞歌，不会为弱小者鼓与呼。随着华为这棵大树的茁壮成长，自然也必然引起世人的关注，树大自然招风，木秀于林，风必摧之。尤其是华为进入消费者业务后，关注的群体倍数扩张。这其中有基于善意的批评，也有出于恶意的攻击、抹黑、诽谤及造谣。当下舆论生态如此，没有人能改变生态，这是优秀的成本和代价。

2016年在为《以客户为中心》一书所写的导语中，任总提出：“如果一个公司真正强大，就要敢于批评自己，如果是摇摇欲坠的公司股本不敢揭丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”

在中国公司中，华为给人留下了低调与封闭的印象，这与其内部的开放与高调形成鲜明的对比。一家公司对外部是否开放及其开放程度，取决于企业领导者的风格、决策与实力；一家公司的开放程度和开放时间，要依据公司的战略来确定和调整；一家公司的开放程度并不能作为道德判断的标准，不能受制于外部的压力；一家公司对外部是否开放及其开放程度并不重要，重要的在于其内部是一个开放的系统。一家公司必须对内外部的开放及开放程度保持有效的管理。

其实，华为的低调与封闭，主要表现在对媒体方面。直到2013年，任总才接受新西兰记者的采访，直到2014年6月，任正非才接受了国内记者的集体采访。在2010年12月随着任总关于《要改善和媒体的关系》的讲话后，发生很大的改观，任总指出：“改善和媒体的关系，要善待媒体。在与媒体关系上，也要低作堰，而不是高筑坝。”“我是不反对天涯网，甚至我觉得还是好的，为什么？我认为一个公司能不能生存下来，批判和自我批判是非常重要的工作。我们开展自我批判，天涯网为我们展开批判，又不收我们费，这有什么不好。”

任总认为：“来自对手的批评不要总是抗拒，即使说得过头了点，我们也要认真听取，他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点的。乌鸦叫，没见把谁叫死了，猫头鹰半夜聒噪，不一定是闻到了死亡的气息。所以乌鸦和猫头鹰都是吉祥鸟”。 “华为不能做鸵鸟”。乌鸦，猫头鹰，再加鸵鸟，一石三鸟，任总的灰度可见一斑。

对待媒体的批评，任总的态度很明确：“我希望通过你们向媒体们转述我们的观点：无论媒体是否理解我们所写的文章，别改动我们的原文，可以评论和批评。有些对我们批评很厉害的文章，我们在公司内部都会转发，让大家听听正面和负面的声音。”同时也希望媒体：“我们不怕批判，不怕反对，但是不要曲解我的意思，万一改错了，责任是你的还是我的？你又不承担管理责任，怎么能改我的文章呢。所以媒体可以批判、评价，我们都可以接受。”

2007年7月3日，任总在与委内瑞拉员工座谈时提到：“你多听听批评意见，多自我批评，你一定是进步最快的一个人。大家看到，大家都批评资本主义，没有人不骂资本主义，资本主义是万恶东西，连资本主义的报纸都这么登。但是资本主义就是在这一、两百年不断地自我批判，使资本主义摆脱了垂死的、腐朽的、没落的危机，变成了一个很有力量的东西。所以我认为在批判与自我批判上你们要深刻理解，你要成为一个将军，你一定要知道你错在哪，你一定要知道你这个组织错在哪。你没有改进，你就不会有前进。”

对于出于恶意的批评，华为恪守的原则就是：不辩解，不在意，不着急，不反击，然后用事实和业绩来回应。最典型的案例是，2014年1月某教授发表长文《华为身处“创新者的窘境”，而浑然不觉 》（网络标题改为《华为正在走向死亡》），作者以“互联网思维”对华为进行了系统的批判，并预言：“从华为的增速、市场成熟度，我认为华为正在走向死亡，我甚至可以危言耸听地说：华为已死。”“前提是任总把遮住他眼睛的树叶掀开，真正去理解颠覆性创新，真正去理解这个时代，真正去理解在面临颠覆性创新时所应遵循的那些法则。只有这样，华为才有可能度过眼前这场危局。但可悲的是，这个可能性几乎为零。”

华为对此没做出任何回应，而是用默默地奋斗，用高速增长的业绩证明作者预言的破产——华为没死，而且活得好好的。

相比与其他中国企业来讲，华为活得皮实，活得粗糙，活得坦然，不太爱惜自身的羽毛。原因一是任总与华为聚焦，没有精力过多地关注外界恶意批判；二是任总与华为并没有把自己看得那么好，这会降低对外界恶意批评的敏感度；三是任总与华为深刻了解当下媒体与公关的规律，对恶意的批评不回应就是最好的回应，否则，如火上浇油；四是任总与华为已经习惯了恶意的批评与抹黑，习惯则处之泰然。

公司的开放，将吸纳更多来自外部的批评声音，这些声音不管是善意的，还是恶意的，只要有宽容的胸怀，就能在批判与自我批判中改进、优化与进步。

正如2017年任总所说：“高级干部内心强大的表现是经得起批评，真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见，我们一定要有战略自信，这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好，更何况一枝独秀呢？公司更要如此，别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀，才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见，吸取有益的部分。能量不一定都是好的，要去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。”

题外二：华为是如何看待外界的赞美的。华为不仅能够做到平静理性地看待外界的批判、指责和打压，而且还能够平静理性地对待外界的表扬、赞美和吹捧。

在过去十余年里，华为一直被贬，被黑，被批，被骂，被揭秘，甚至被诅咒。要在江湖混，哪个不被黑？对此华为一直默默承受，用自己的业绩在证明自己。最近几年，华为总算熬出了头，不知什么原因，风向突变，赞美与吹捧又成为主旋律——华为不在江湖，但江湖上到处都是关于华为的传说。

2016年初，任总一篇讲话中关于深圳房价升高，不利于科技创新的观点，被媒体解读为华为要逃离深圳，搬迁到东莞，从而引发了一场很大的风波。华为不辟谣，不解释，还是在一心一意地“磨豆腐”，媒体炒作累了，自然转换新的话题。一年之后，直到2017年5月1日，任总才发话：华为的总部永远不会离开深圳。

尤其是进入2016年，在网络上关于华为的吹捧已经泛滥，达到登峰造极的地步，从华为的手机、锂电池、5G标准、销售收入、奖金包及各种网红。

2016年12月8日，任正非为蓝军参谋部的《华为，可以炮轰，但勿捧杀》文章写了按语：“要相信真实的自己，别老听社会评价找心灵安慰。想听好话的干部，迟早会听到华为的丧钟的。”

2015年当任正非看到美国著名摄影师Henry Leutwyler的获奖照片《Ballet》时，脱口而出的是：华为就是只大臭脚！外界更多的看到的是华为的华丽与辉煌，其实与之相伴的永远是丑陋的血淋淋的付出，所谓的成功，如绚丽的烟花瞬间的绽放，奋斗则是持续的能量。可谓“苦难辉煌”。

任正非坚守的是灰度的经营管理哲学，华为不是白天鹅，也不是黑天鹅，是只灰天鹅。对于一个灰度的公司，不管是泼墨，漂白，还是喷红，都不改变其本质，改变的仅仅是其灰度的色度。华为一直在做真实的自己，外界的赞美与吹捧，改变不了华为——浓妆淡抹总相宜。

这是一家沉静如水，静水潜流有定力的公司。

题外三：华为很少批判别人。华为很少批判指责别人,包括这个世界、社会、产业与竞争对手。原因很简单，一个聚焦关注自我批判的公司，没有时间也没有精力用于批判别人。他对外输出更多的是正能量。

任正非告诫新员工：“不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦”“我们不赞成您去指点江山，激扬文字”“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人”。

任正非所希望的华为是一支充满理性的沉静如水的坚守自我批判的虎狼之师，而不是一群感性的张牙舞爪的野狼。

华为人包括任正非都很宅，他们只是想做一群安安静静地居家过好日子的自我批判的宅男子！批判他人，很容易，也符合人性；自我批判，很难，也不符合人性；长期坚持自我批判，更难。一个人长期坚持自我批判，都很难，让一群人长期坚持自我批判，真的很难，很难。

多少年来，企业与组织都在致力于建立“学习型组织”，似乎成效不大。既然如此，可否就此打住，从现在起，致力于构建“自我批判型组织”。

4/ 华为自我批判的启示

其一，自我批判是个人和组织进步的驱动力；其二，自我批判应成为公司的核心价值观；其三，自我批判是一个系统工程，应该闭合循环；其四，自我批判贵在高层领导率先垂范，身先士卒；其五，自我批判难在认真、较真和坚持；其六，自我批判的核心是制度建设，即形成“自我批判管理体系”；其七，自我批判的目的是促进个人的持续成长和组织的持续进步；其八, 自我批判，不是自卑，而是自信与自省，只有强者才会自我批判。也只有自我批判才会成为强者。惟有长期坚持自我批评，才能立于不败之地。其九，如果想学华为，什么都可以不学，学两点就够了，这就是：学华为如何学习别人的，学华为如何批判自己的。其十，自我批判是激活组织，保持熵减，耗散负能量的重要途径；自我批判是组织自我修复与组织自愈的机理力量。

最后，用任正非的一段话，作为本文的结束：“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。”

5/ 补充

2018年华为年度工作会议于1月9日召开，会议之前，公司于1月7日召开了题为“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”的专题仪式。任总做了专题发言，发言的题目依然使用了2000年“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干大会”的讲话题目：《从泥坑中爬起来的是圣人》。

在讲话中，任总指出：“跌倒算什么，爬起来再战斗，我们的青春热血，万丈豪情，谱就着英雄万古流。伟大的时代是我们创造，伟大的事业是我们建立，伟大的错误是我们所犯，渺小的缺点人人都有……。改正它，丢掉它，朝着方向大致正确，英勇前进，我们一定能到达珠穆朗玛。”“永远不要忘记自我批判，摩尔定律的核心就是自我批判，我们就是要通过自我批判、自我迭代，在思想文化上升华，步步走高，去践行人生的摩尔定律。”“英雄万岁，青春万岁，敢于改正错误缺点的人，青春永存”。

在讲话中，任总也对自己进行了自我批判，承担了公司在经营管理上的责任。

当天，任总还签发了“对经营管理不善领导责任人的问责通报”，任总罚款100万人民币，三位轮值CEO及人力资源委员会负责人各罚50万人民币。某媒体报道此事所用标题是：“华为罚了任正非100万”，窃认为将其改为“任正非罚了任正非100万”，更合适。

本文关键词：华为陈雨点，华为陈雨点哪里人。这就是关于《陈雨点化繁为简的华为管理之道，我明白了华为33年逆风上扬背后的力量》的所有内容，希望对您能有所帮助！更多的知识请继续关注《犇涌向乾》百科知识网站：http://www.029ztxx.com！