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1、经营管理笔记：COO能力指南

编辑导语：COO作为公司里的重要岗位，主要负责公司的日常运作，要为组织、项目和协作管理负责，需要具备足够的知识储备和行业背书。那么，想要成为COO，至少应该具备哪些思维能力呢？一起来看一下吧。

一个企业的变迁、动荡或创新从来不是内部制度变革、竞争加剧等表象原因引起的，而是企业的核心思想和关键观念发生了深刻的变化。

一个进步的组织之所以给人以欣欣向荣的印象，就在于决策人和高管层的思想之开明。

开：就是有原则，但不死板；明：思考有深度，眼光看得清。

——九虏，资深策划人、连续创业者

本期的文章是根据近期项目的有感而发，在文章的开头，先谈谈COO（运营总监）的岗位。

COO作为公司重要的管理岗位，主要负责公司企业的日常运作，并向CEO报告。虽然名称里有运营二字，但与运营经理的工作完全不同。COO参与制定企业长远战略，协助各事业部门整体项目集运营和管控。对CEO负责，对企业的运营管理负责。

坐上COO这个岗位的人应具备足够的知识储备和行业背书。从我自身说起，自助理开始入行，也一步步到达过总监位，从落地执行的繁琐工作到组织战略决策的各个环节都有些许感触。

在橘先生任职这个岗位时，那时因为业务方向还未确定，基本每周、每月都有与老板讨论或争吵某一问题。幸运的是，最后那次合作成为了可以小小自满的经历。

橘先生认为COO作为组织高层，第一为组织负责，第二为项目负责，第三为协作管理负责。如果“无能”一词，被近百名协同部门的员工同时用在一名COO的身上，将是极度讽刺的。

结合实例，就此展开聊聊吧。

01 运营总监的思维能力

近期，某位合作过的COO跟橘先生说：“所谓运营，就是将势能放大。”在一个不合时宜的项目阶段，运营一个不面向C端消费者的产品矩阵时，对流量平台（抖音/小红书）集中火力猛轰。

对此，我嗤之以鼻。我曾问过他一个问题：“你了解过目前所处行业的支持性政策、行业规律及用户群体需求和流量分布么？”获得的却是模棱两可的回答，不具备任何参考价值。

当COO自身不具备思维能力时，他将难当大任，不过是唱红白脸的小傀儡。我认为作为一名核心高管，这个职位至少应当具备以下三个高度的思维力。

02 宏观思维：社会大局观

“起风了，猪都能上天！”资本圈流行的这句话绝不是空穴来风。2021年，资本在新消费品牌、预制菜、元宇宙等赛道沸沸扬扬，投的市场风生水起。

如今仅剩下【预制菜】还在持续发力，而【元宇宙】已经有所回落，继续炒着前几年风口的冷饭（虚拟人物）。资本永不眠，它是逐利的，方向便是社会缩影的趋势方向。

回归主线。

宏观的商业思维是基于所处地区的社会大环境的全方位考量，支持性政策对组织发展起到促进作用，那么限制性政策呢？带着问题，大家可以看看下图的随笔（思考向-不作参考）。

作为一名COO，应当具备综合的宏观战略思维，主动了解政策风向、资本走向、社会环境等情况。切记作为企业经营的主要负责人，谨记自身不能对宏观大环境一无所知！

03 中观思维：行业思维观

专业这个词很好地诠释了行业思维的作用。跨行业跳槽时，首要第一步就是调研市场和用户。我见识过有些高管从旅游行业跳槽至石材行业，仍以为可以用旅游行业（微商）的传播思维复制至石材行业。

自以为是地认为老一套的运营方式也能复制效果，然而实际的结果是如此惨败，却仍不主动研究目标群体的需求。曾经对自身能力的夸下海口，都已变成了同事间，甚至是同级别间的笑谈。

一名COO应对行业有着足够的认知。如果不具备这样的认知，请躬身入局快速吸收，而不是翘着鼻子说：“一两年后，我就能成为专家。”其他入行七八年的人向我吐槽，他都不敢自称半个专家。无畏地自大，会让人产生厌烦。

所以，一名COO在行业中，至少需主动了解什么？以下，是橘先生的一点理解：

04 微观思维：实战能力

橘曾在《浅谈定位》一文中谈到：定位是钉，战略是锤，运营与管理是制作成品的必要过程。

一个组织的运营不仅仅是了解政策方向和把握行业方向，落到实处的运营与管理能力更为重要。作为一名COO，不可避免地要对落地项目进行评估，甚至如果项目刚开启，你的工作可能与经理无异，也要参与项目案研究、策划和执行当中。

此时，你的策划能力和统筹管理能力，将向所有协同的部门展示得一览无余。这里我由衷地建议，如果你是运营总监且不了解各流量平台的规则和运营方式，请把分解任务的工作让下级处理。

如果是自己策划好后硬性执行，发现效果不佳，也记得别让团队背锅，最后把自己撇在一边。“做错了，立正挨打”也是身为领导者的一种气魄。

实战能力主要分为以下两项。

1. 具备市场化运作的实战能力

如何在成熟的红海市场，善用资源打出属于自己的一片天？

如何在新兴的蓝海市场，成功完成目标客户群的用户教育？

运营总监不应该是成天把自己关在书房的人，写着战略分析和STP定位。这种情况经常出现在跳级晋升的高管身上，他们没有真实的基层工作经验，对各类型渠道的理解、实操的工作内容及工作量认识较为浅薄。最终导致在领导过程中，偏离更好的市场发展路径。

这里，橘先生不过多阐述渠道的定位，因为我自身也不能完美地浓缩每个类型的渠道的运营方向与精髓。那来说说，我曾经见识过的骚操作吧（Ps:读者可以思考下，从哪类方向走合适呢）。

1）美育行业

疫情期间，不加大线上品牌建设，却执着于线下活动的开展。

为什么不做品牌建设？因为要烧钱做产品，要烧钱做团队和渠道。明明已经在线上有所起色，却仍放缓线上动作，去开展大型的线下活动。主要原因是因为活动能带来更直观的收入和现金流，这个想法直到3月份疫情再次封锁厦门，就被现实证实了结果。

2）某小众（To B）行业

明明是做工业物联网，在行业上拥有独一无二的创新产品链，运营却将主要精力投入在自有媒体矩阵的建设上，并且因各种因素导致自己的账号也没有起量。

为什么不借势而为？通过与其他方的合作，带动自有媒体矩阵的粉丝增长和账号权重的提升。市场可不是靠着脑补和热血，就能有用户买单的。另外，资本和组织讲究效率，在你还在奢望自己账号爆粉，研究平台运营如何养号时，时间作为最大的沉没成本已经悄然流逝。

与其如此，不如把资源投给销售部门，重点打造销售团队，短期内更能看到效果。

PS：我见过不少老板直接拍脑子想定位，自以为理解用户和渠道，实际上是自身主观的猜想。有时候能猜对，有时候会猜错，好像买彩票中大奖一般听天由命。

实际上，从无数的市场信息中，排除无效信息，找出最适合的路，才是一名身处策划行业的专业人士所做出的事情（无论你是哪类的策划出身，都应当敬畏市场）。

2. 具备组织内部管理的实战能力

1）向上管理

本文开篇即提到COO作为负责公司整体运营的管理者，直接向CEO报告。那么，COO的向上管理即为对CEO的管理，这时候不得不提到苹果公司曾经的COO库克与CEO乔布斯了。

库克与乔布斯是风格迥异的两类领袖，前者擅长运营，后者则是天生的产品高手；前者习惯于保持缄默，后者则有着强烈的“领袖气场”，具备说服力极强的演讲能力以及领导力。这导致了库克在被委任苹果CEO时，谁也看不好他，但时间证明了他是一名优秀的“守成者”。

库克的管理风格与乔布斯完全不一致。乔布斯在位时，习惯使用“赛马机制”，鼓励各部门间相互竞争来达成目标。而库克一上位，苹果的官网上列出了6条价值观：无障碍使用、教育、环境责任、包容性和多样性、隐私性和安全性、供应商责任。

要知道乔布斯可完全不会在乎这些，而库克却在苹果的可持续发展计划上，下了苦功夫。如果把乔布斯比作火焰，库克则是水，相信在他们彼此为CEO和COO时，COO库克也浇了不少水给CEO乔布斯，这是决策和管理上的相辅相成。

COO的向上管理是最为困难且重要的，它不是指一味地服从CEO的指令，也需要根据实际出发，提供建设性的意见。涉及到明显的方向性错误，该硬气就应该硬气，不然你与拿着普通薪资的职员有何区别？当COO只是一名小傀儡时，背着锅的样子看起来着实好自信。

2）横向管理

横向管理大多为跨部门管理，对接人大体为同级或其他部门的员工。如果是没有建立固定流程工作的横向沟通/管理，COO应当充当润滑剂，让部门之间的沟通更为顺畅，跨部门协作的方向更趋于同一点。

横向管理的难点：

• 跨部门的沟通与协作就分工、资源划分等事务难以达成一致
• 项目推进中如遇到阻力或困难，难以快速补救、调整
• 横向管理对应着人情，如果跨部门领导间关系不好，会造成工作相互推诿的问题

每家公司的COO级别不尽相同，有些与职能部门权限一致。我就曾见过一名刚入职没俩月的COO，对着身为创始人之一的产品总监说：“我曾经的职级应该是比产品高一级的。”当天，人家就没甩好脸色给他看。无独有偶，这位仁兄还对着业务部门摆架子，吹嘘自己的能力。这下好了，刚来就得罪公司半壁江山，然后他之后的工作是如履薄冰，全靠CEO帮忙推进了。

如此可见，横向管理（沟通）之重要。

3）向下管理

生理的需求＜安全的需求＜社会上的需求＜尊重的需求＜自我实现的需求

——马斯洛·【需求层次结构】

向下管理可以笼统理解为“对员工的管理”。不同管理者可能管理方式各不相同，有高效激进、有温和儒雅、有就事论事，可谓是千人千面。但是，经过多年的职场经验，我认为唯有两点最为核心，即尊重和自我实现。

员工也是人，吃五谷杂粮，有七情六欲。当员工具备能力和足够的金钱时，能让他死心塌地留下的原因来源于尊重和成就感。作为一名COO，向下管理给人看的是气魄和能力，少一些因心情不爽就拿员工开涮的废物模样（减少职场PUA，看重真实能力，从你我做起）。

马云曾说过：他最大的能力不是造就了阿里巴巴，那是结果。而是把一群优秀的人聚集起来，管理好并共同努力出了一个阿里巴巴。一名好的领导者或者公司应当尊重员工，并把员工的自我实现与组织的发展目标相互结合。

我曾看见过有些企业将核心部门员工当作流水线，它本身属于小众行业，成天标榜着自己行业人才过少，却又习惯性地无目的性地布置内耗任务。

并且，在这繁重的事务中，管理者跟上了发条一样地没有能力却喜欢PUA，团队氛围极差，手下的员工和其他部门的人都极度不认可他。

如此频繁的连续加班，无效率且无目的性的政治性工作安排，让有能力的员工纷纷流失。因为在这群人眼里，他们不缺一份薪水看得过去的工作，而是缺一个值得信任的企业。最终，这个行业便进入了死循环。

想想为什么向下管理也是领导的核心能力之一？如果优秀的人离开，呆得住的人留下，全员躺平，组织必定会失去活力。一句话：恶果自食。

PS：我带领团队时，对自己和对下属都互有要求。

对自己：

• 持有足够的专业度
• 保持每天累得很，回来也得看几小时报告的学习态度
• 团队里最难的材料，从我这里出，再开展讨论调整
• 在项目集管理中，尽可能地保持效率和零重大失误
• 培养下级，接受下级的质问或帮他解答疑惑
• 如有更好建议，下级可以随时打断我的发言
• 尽可能减少组织内耗，培养团队的工作氛围

对下属：

3. 自我管理：项目统筹能力

作为一名COO的自我管理，大多体现在项目集管理能力上，即多项目集合的统筹能力。我把达成它的能力要求分为三个部分：

1）目标导向

俗话说得好：“不以结婚为目的的恋爱，都是耍流氓。”管理项目也是如此，不以完成目标为目的的运营，都是瞎扯。

但事实上，这种瞎扯的情况很多，无论是国企，还是民营企业都经常发生。我曾见过一公司的COO在公司战略方向尚未确定的情况下，量化下层员工的工作内容，而且是要求“加量不加质”。

为了迎合高层喜好而选择下达了瞎扯的安排，全然不思考这样的安排是否在业务逻辑和组织内部情况里适合。

最终的结果当然显而易见了，不仅效果不佳，团队也被折腾得够呛。

我也曾有过一次安排过度运营的经历，记得是在制定付费用户运营的规划，想着精细化运营更佳，却忘记了员工能力和人数。那时也多亏手下的营销经理提醒我后，当即就调整了安排，现在想想也是庆幸。

创业型公司或中小型企业本身人员配置就不如大集团，没办法做好与之媲美的敏捷开发和项目落地速度，如果一味地去学习“华为”们，可能没几天就落入“无人”可用之地。

传闻，微信之父张小龙每次有一些与众不同的点子，就要求下面的产品和技术部门在尽可能短的时间内进行灰度测试，不合适就丢掉。这背后如果没有优秀且庞大的技术团队支撑，自己想想，可能实现么？

所以，我奉劝一句提醒：请认真思考业务模型，并找到最合适的渠道展开运营。作为一名COO，你应当为组织的目标负责，而不是一味地迎合更高层的癖好，请尽可能地停止无效的组织内耗行为。

2）效率意识

“效率意识”不等同于内卷下的工作量，不是指工作越快就越有效率，而是尽可能在最短时间完成目标的主动行为。

COO并不是靠年限就能坐上的位置，他应当了解组织各个位置的工作内容、工作情况。结合组织的历史发展情况，将组织内所有现有的、将来的人、事、物等要因综合起来，并且也需要考虑到组织外部环境因素，最终通过取舍制定最佳的组织运营规划。

效率意识，是一种对沉没成本的核心管控力。

3）学习与接受的能力（Still hungry，still foolish！）

100%能坐上COO的人具备一定能力与学识，他的学习能力毋庸置疑，但接受能力却因人而异。

有一个词能很好地形容接受能力不强的这类人，叫做功能性文盲。

它指的是一个人到了一定年龄或一定程度后，他很难再接受新的东西和建议了。那么，他读的所有的书都是为了印证自己的观点。“你看~果然不出我所料”，只要是跟他的想法相左的，这个人都视为异端。

这种情况在上下级对话中极为常见，别次次拿组织战略思维来搪塞下属。对于一些执行的东西，你100%不如天天做执行的人家所了解得更为深入。

运营、管理、市场、营销、渠道、活动、品牌、投放等策划性工作，都是玩脑力的运动，执行方式随着渠道/平台规则的变化而变化。作为COO的你必须具备持续更新的渠道运营知识，如果不行，就请试着接受他人的建议。

组织从来不是一言堂，不然你信誓旦旦说这样最好的时候，请明确自己是这一决策最终负责人，下属们可不愿用来充当他人无知的背锅侠。

05 后记

明眼人通读全文后，一定会发现本文针对性极强。没错，这正是橘先生最近碰到的人、事、物。

运营应当是组织的燃料，当火箭升空时，助力跨越天穹。

运营总监是直面市场的角色，他应当懂得敬畏市场/组织，敬畏才有思考，思考才能突破资源的局限。

下图是橘先生去年在Boss直聘社区板块的回答，问题是：你认为作为运营总监，工作中遇到最困难的问题是什么？

我的回答是：

作为一名COO时，还在考虑如何让领导如何开心的话，这种人在人生态度上就极度不合格。最后，我要借用【藏锋】的一句话：

中年危机从来都是分层化，是否前期策略性布局，决定了35岁是黄金年龄还是焦虑年龄。

35岁不可怕，可怕的是温水里的青蛙。

2、极速火箭网络助手怎么用：苹果手机极速火箭网干嘛的

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NBA 12月23日 火箭 网 战况？？

完场 第1节 第2节 第3节 第4节 总分 火箭 29 32 25 28 114 篮网 13 27 25 26 91 战报 统计 实录 半场分差 21 全场分差 23 半场总分 101 全场总分 205 火箭(19胜9负)实时技术统计 首发球员 投篮(中-投) 三分(中-投) 罚球(中-投) 前篮板 后篮板 总篮板 助攻 抢断 盖帽 失误 犯规 得分 麦蒂 5-9 0-1 2-2 1 5 6 4 0 0 3 2 12 巴蒂尔 2-5 2-5 0-0 0 3 3 2 1 2 0 1 6 姚明 8-13 0-0 8-8 4 12 16 2 0 4 3 3 24 斯科拉 5-7 0-0 1-6 2 2 4 4 1 1 2 2 11 布鲁克斯 8-14 4-7 2-2 0 3 3 6 1 0 1 4 22 替补球员 投篮(中-投) 三分(中-投) 罚球(中-投) 前篮板 后篮板 总篮板 助攻 抢断 盖帽 失误 犯规 得分 巴里 2-2 1-1 0-0 0 1 1 0 1 0 0 0 5 阿泰斯特 4-10 1-4 1-2 0 2 2 2 0 1 1 1 10 海德 2-4 1-1 0-0 0 0 0 1 0 0 0 1 5 瓦佛尔 1-1 0-0 2-2 0 0 0 0 0 0 1 1 4 海耶斯 0-0 0-0 0-0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 兰德里 5-7 0-0 3-4 0 3 3 1 0 0 1 1 13 多西 1-2 0-0 0-0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 总计 43-74 9-19 19-26 7 32 39 25 4 8 12 16 114 篮网(13胜14负)实时技术统计 首发球员 投篮(中-投) 三分(中-投) 罚球(中-投) 前篮板 后篮板 总篮板 助攻 抢断 盖帽 失误 犯规 得分 卡特 5-15 0-1 0-0 0 2 2 1 2 0 1 1 10 哈塞尔 4-6 0-0 0-0 1 1 2 0 1 0 0 2 8 哈里斯 2-9 0-2 6-6 0 2 2 3 1 0 1 3 10 易建联 4-13 1-2 1-2 3 4 7 0 0 1 0 3 10 洛佩斯 4-11 0-0 0-0 3 6 9 1 0 2 0 0 8 替补球员 投篮(中-投) 三分(中-投) 罚球(中-投) 前篮板 后篮板 总篮板 助攻 抢断 盖帽 失误 犯规 得分 杜林 6-10 2-3 3-5 0 1 1 5 0 0 1 2 17 纳胡拉 3-5 0-1 0-1 0 4 4 0 0 0 1 4 6 布恩 2-5 0-0 1-2 3 4 7 0 1 0 1 4 5 安格 1-2 0-0 0-0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 安德森 1-6 0-1 5-6 4 0 4 3 2 0 1 2 7 道格拉斯-罗伯茨 4-5 0-0 0-0 1 0 1 2 0 0 2 2 8 总计 36-87 3-10 16-22 15 24 39 15 7 3 8 23 91

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