关于【汇源果汁宣布退市，曾是过年餐桌“标配”饮料的汇源为何会走向倒闭】，汇源果汁宣布退市，今天犇犇小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。

1、汇源果汁破产，从山沟里走出的传奇国民品牌，咋就走向没落了呢？

曾经名噪中国的汇源果汁在从香港退市几个月后，终于走到了破产的境地，北京破产法庭发布公告，对北京汇源食品饮料有限公司启动预重整。

这个公司管理着整个汇源的核心资产，说他代表整个汇源也不为过。

我们小时候的国民品牌，咋就走到了破产的这一步呢，汇源这些年究竟都经历了什么？今天跟你一起来聊聊这个话题

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汇源诞生

这还要从1992年说起，邓公南寻，让许多九二派萌生了下海的想法，朱新礼也是其中之一，本来朱新礼就是基层乡镇企业的领导，后来因为工作优秀，被山东沂源县选拔上来担任外经贸副主任的职务。

在外人看起来，这应该是份不错的工作，但不安分的朱新礼却毅然响应号召，要去基层，于是找到县长，说，我不在机关干了，你从全县找一个最差的企业，我去，哪一个企业都行，县长再三挽留，也无济于事，最终就真给他从一堆面临破产的企业里找了个最差的县罐头厂，接手企业的第一天，110个工人，三年没发工资，工厂负债1100万，就是在这种情况下走马上任。

朱新礼的情况跟当年蒙牛的牛根生一样，都是从负数开始的，所以不管今天的汇源如何，我们还是不得不敬佩老一辈的企业家敢想敢干的这种精神的。

空手套白狼，生死一线间

接手企业后就首先玩起了当年日本和韩国企业腾飞初期所采用的补偿贸易，

朱新礼带着煎饼卷大葱来到欧洲食品饮料展上，找到果汁供应商，跟人家谈判，最终成功引进德国和瑞典价值500万元浓缩果汁设备，条件是答应对方，返销产品5年直至还清设备款。但是德国方面必须要求有一家中国银行作担保，也就是要开出一张5年期的信用证。

关键就在这张信用证上，在朱新礼拿到银行开具的大额信用证的十天后，河北衡水市农业银行就出现了一笔100亿美元的信用证诈骗案。

自那以后，银行就不再开具大额信用证了，也就是那10天的时间，要不然很可能今天就听不到汇源这个牌子了。所以有时候，运气真的还是挺有用的。

提高认知，跳出圈子

当设备到位投入生产后，发现国内对于果汁的接受度还很低，销售失利，对于大部分人可能就一蹶不振，刚起步就碰到了大钉子，但对于有闯劲的人来说，办法永远比困难多，于是朱新礼站在90年代的小县城里，想的却是怎么开拓欧洲市场，于是只身前往欧洲，经过数日奔波，还真的在德国慕尼黑签下了第一批业务，3000吨苹果汁，价值500万美元，终于朱新礼赚取了人生的第一桶金。

转战北京，资本介入

汇源首战得胜之后，朱新礼又把目标瞄准了北京，1994年朱新礼带领30多名员工移师北京。

并在1996年，掏光家底拿出7000万元豪赌新闻联播5秒广告权，也正是这次豪赌，让汇源成为了家喻户晓的国民品牌，打着填补国内果汁空白市场的大旗，开始在全国四处跑马圈地，密集的建厂，也正是这种快速扩张的策略，让朱新礼在资金上捉襟见肘。

于是在2000年不得不第一次寻求资本的介入。而第一个接触的资本大鳄则是当时正如日中天的民营资本德隆系唐万平，

此时唐万平已经把西北部的一个小公司发展成为控制1200亿资产的金融帝国。

关于德隆系猫眼儿后边会单出一期内容，一个需要资金，一个需要扩张自己的边界，于是朱新礼与唐万平一拍即合，成立北京汇源合资公司，德隆注入现金持股51%，汇源以自己的设备和技术入股，持股49%。

起初还好，朱新礼有钱了，就继续地在全国各地扩大生产基地，一举成为了中国果汁行业的老大，但是好景不长，汇源势头正猛的时候，唐万平的德隆资本出现了问题，截止到2002年底，朱新礼在办公室里无奈地再一次在借款单上签上了自己的名字，这种无奈已经不止一次了，因为德隆是汇源的大股东，所以德隆其他地方出现资金缺口的时候，就会从汇源这边进行拆借，刚开始还给汇源高达15%-18%的借款利息，这比他们的净利润都高，但是随着借款达到3.8亿的时候，朱新礼发现不对了，德隆根本没有兴趣做实业，而且他们的资金链出现了问题，借款是要抽干汇源。

对赌协议

于是2003年初，曾经的合作伙伴坐上了谈判桌，但是德隆不想放弃汇源这个现金奶牛，而朱新礼也更不愿放弃自己一手打下的江山，最后，两者决定对赌，对赌协议规定，一个星期内，拿出现金要么我买你的51%，要么你买我的49%。

德隆的唐万平觉得朱新礼应该没这个家底，就不急不慢地做收购方案，朱新礼知道自己的家底，但不知道德隆的，算上德隆欠汇源的3.8亿，朱新礼还需要筹到2亿现金才行，通过银行贷款是不可能的，这个时间绝对不够。

于是朱新礼就跑到公司所在地顺义县委书记办公室，说汇源遇到问题了，德隆想买下汇源，我们也想，书记二话没说，就问需要多少，2个亿，就这么简单，第二天政府的资金就打到朱新礼的账上，当朱新礼拿出钱时，唐万平都傻眼儿了，最终朱新礼成为了对赌协议的胜利方，重新掌控汇源。

衰落的起点

2001年中国入世，随着国外品牌源源不断地进入中国市场，汇源的发展也面临着停滞，为了扩展东南亚市场，汇源决定与统一成立合资公司，好借助统一的营销网络为汇源助力，但是在签约后4个月即宣布夭折，因为台湾政策规定，台湾企业在内地投资不能超过资本净值的40%，无奈只好作罢。

2008年可口可乐准备以153亿收购汇源，这个时候的朱新礼对于这个价格还是非常满意的，于是就真的准备把汇源果汁给卖掉，然后去做上游水果的深加工。

理想是美好的，可现实却是残酷的。在沟通并购的时候，可口可乐说你汇源的销售体系跟我的有太多的重合，于是朱新礼为了迎合买家，就果断地砍掉了大部分的销售体系，当时21个大区的所有大区经理全部离职，销售体系几乎就成了真空状态，可口可乐也很满意。

但是2009年3月份，中国商务部以反垄断的名义拒绝了这份收购案，而这个意外如晴天霹雳般砸向汇源。

卖不了，就还要继续活啊，可是这个时候，朱新礼已经有大笔资金用于投资上游水果基地，另一边还需要全面恢复所有经销商体系，砍的时候容易，想要恢复可就异常困难了，2009年，汇源亏损了9900万，尽管在随后几年里，慢慢地扭亏为盈，但经过并购事件这么一折腾，也是元气大伤。

努力自救

为了恢复昔日的辉煌，汇源又开启了多元化战略，先后推出柠檬e,果汁果乐，旭日升等品牌，但到最后却都不了了之了，投入了巨大的广告，收购，销售费用也基本上打了水漂，康师傅，统一，可口可乐等大牌不断进入果汁市场，也客观上压缩了汇源的生存空间。

多元化失败，主产品又不断被挤压，让汇源始终都停留在几十亿元的销售水平，相比于娃哈哈和农夫山泉近千亿的销量，汇源已经被边缘化了。

而造成这种情况的另一个重要原因则是汇源管理层是典型的家族式，朱新礼的儿子，女儿，兄弟，女婿等等的亲戚都曾经在汇源管理层担任重要职务。

虽然汇源也意识到了问题所在，启用了职业经理人，比如前李锦记ceo苏盈福，前百事大中华区副总裁梁家祥都层担任汇源的负责人，但是职业经理人在对抗根深蒂固的家族的时候，却败下阵来，无一例外的都是没干多久就离职了。也正是没有规范化的集团管理，为汇源果汁的退市和破产埋下了隐患。

被港交所摘牌

根据独立调查的结果看，在2017年8月到2017年12月期间，在没有任何管理层审批的情况下，汇源集团的资金中心这个神秘部门，通过4家子公司，分66次转账给了4家关联公司，合计有42.83亿元。

这还只是众多不明账目中的一个，你会发现这个集团的资金中心是个什么样的存在，居然在没有管理层审批的情况下，就能把几十的资金转出，这个资金中心的权力有多大，能掌管这个资金中心的人又能是谁，相信你也能猜的八九不离十了吧。

因此事不符合港交所披露规定，所以被停牌，在被停牌了22个月之后，汇源未能履行复牌条件，于2020年2月14日被港交所取消上市地位，也就是在被摘牌的两天前，作为汇源的创始人朱新礼辞去了董事会主席，执行董事，授权代表，策略及发展委员会主席的职务，其女儿朱圣琴也辞去了执行董事的职务，这是不是也在佐证着你刚才对于资金中心的想法呢。

但汇源果汁依然硬刚港交所，要求复核，垂死挣扎之后，于2021年1月5日被复核委员会通知彻底摘牌。

破产重整

摘牌之后，巨额的债务压力，最终让汇源走上破产重整的道路，虽然汇源公司破产，但作为果汁领域当之无愧的大佬，这个品牌还是响当当的，所以北京破产法庭发布公告公开招募接盘侠，而且现在也已经有几家在咨询相关投资事宜了。

只是希望将来的接盘侠能够真正地带领汇源重焕曾经的风采，不要仅仅是作为资本的玩物，至少也能让我们在选择的时候也能多几种选择吧。

从汇源的发展与衰落的过程中我们又能学到点什么呢？

第一朱新礼的创业魄力也是值得我们学习的。

第二，思考问题应该站在更高的维度上，跳出自己固有的圈子，比如还在山沟里的小厂就敢把市场做到欧洲。

第三家族企业管理并无不妥，但是当家族管理不能胜任的时候，就需要做到彻底改变，看看汇源，混乱的管理成为导火索，最终拖垮了一个大企业。

第四运气总不会一直是好运，也可能是坏运气，创业初期的银行信用证是朱新礼的好运，可是可口可乐汇源并购案成为商务部第一个被否的反垄断收购案，却是坏运气，那这种坏运气所带来的后果本可以避免的，在收购并未完成的情况下，朱新礼就开始大肆对外投资，抽光资金，导致了后边的被动。

2、汇源果汁宣布退市，曾是过年餐桌“标配”饮料的汇源为何会走向倒闭

汇源果汁宣布退市，曾是过年餐桌“标配”饮料的汇源为何会走向倒闭？

一句话得罪了消费者，自此也影响到了他的销量，创始人说：企业要当儿子养，当猪卖。正是因为这个原因，所以被很多的消费者抵制，很多消费者都不愿意继续购买这个果汁，从而导致了销量下滑，难以实现盈利，最终也是倒向了退市的一个原因。那么在这个事情之前，他是想要卖身给可口可乐的，对于创始人所说的那一句话，也是在卖身之前说出来的。因为可口可乐公司给出的价格是36亿美元，可是当时汇源果汁市值的两倍，对于一名生意人的朱新礼，他拒绝不了这样的诱惑答应了。

但是后来遭遇到了大家的抵制和民众的强烈反对，毕竟这可是一个让大家非常骄傲的民族品牌，在强烈的反响中，监管部门介入禁止可口可乐收购汇源果汁，最主要的原因是因为收购违反了《反垄断法》。原因非常的简单，可口可乐收购果汁行业，那么自然就会导致它的市场控制力会继续增强。毕竟我们都知道可口可乐是碳酸行业领域的领头羊，汇源果汁它是果汁领域的领头羊，如果可口可乐收购成功，那么自然就会导致很多的中小企业的生存空间受到极大的压缩，不利于市场经济的健康发展。

在卖身之前，该企业做出了一些裁员计划，从而影响了该企业走向倒闭的导火索。为了符合收购计划，该企业的员工大概是9722人，销售人员达到了3926人，那么这个不符合可口可乐收购的计划，需要裁减员工，工人裁减之后，所剩下的人数为4935人，销售人员也被削减了大半，剩下1160人。对于收购计划的失败，直接影响了汇源果汁的渠道供应问题，想要重新修复这一条渠道，那么主要的人才已经大量流失，被竞争对手抢走，现在想要恢复，早就被其他的品牌给占用了，所以也导致了销量不畅，为时已晚。

总体来说债务缠身就是导致汇源果汁退市的直接原因。我们可以了解一下汇源果汁，它的负债已经高达了100多亿，而且还有40多亿人民币，没有能够解释清楚其中的原因。对于汇源果汁因为陷入债务危机而运用拆东墙补西墙的方式继续运营，那么导致了利息高昂，创始人也一度被起诉，对于企业的法律诉讼就已经达到了400多条，也被列入了失信被执行名单。

汇源果汁还是我们中国的企业吗?被国外收购了吗？

2007年2月，汇源果汁成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，是当年港交所规模最大的IPO，首日其股票大涨66%。2008年9月，可口可乐提出以12.2港元/股、总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。该收购价格较前一个交易日溢价195%

这一被汇源果汁看成强强联合的举措在当时却引发了社会层面的强烈“抵制”。有反对声音表示，可口可乐的收购将会把汇源果汁这一民族品牌拱手让人，中国的饮料行业将会遭受海外企业的垄断。最终，以上收购案因未通过商务部的反垄断审查而搁浅。

未尽事宜请大家补充

成功的经典营销策划案例分析_经典营销策划案例解析

在 营销策划 的江湖中，有着无数成功的营销策划案例，经过岁月的积淀，这些闪耀着营销人智慧的经典案例，给后来人很多的启迪和指引。以下是我为大家整理的关于成功的经典营销策划案例，欢迎阅读!

成功的经典营销策划案例篇一

——海尔氧吧空调，有氧运动有活力

提起空调行业，大家想到的往往是“价格战”，正当大家在猜测2003年谁将是第一个打响价格战*声的企业，并比去年提前多长时间开*的时候，市场上出现了一种令消费者的眼睛为之闪亮，并为之惊叹的产品：氧吧空调。

在遭受“非典”、“凉夏”、原材料涨价等多重“压迫”的2003年，海尔空调仍有不俗表现，最主要的因素来自于产品(概念)创新——氧吧空调。

与其说是产品设计的成功，不如说是概念创新的成功，是对消费者生活密切关注而诞生的满足需求方式的成功。氧吧空调的创意很简单——根据室内因封闭而导致氧气不足(虽然这种相对的氧气不足对人并没有多大影响)，通过空调增加氧气含量;而原理也很简单——据设计这种空调的海尔空调专家介绍，只是在空调上加上一种特殊的富氧膜，使通过这层膜的氧气浓度提高到30%，然后用气泵将含有30%氧气的空气导入室内，从而保证室内空气氧气充足，既保证了人们的活力，又避免了空调病的发生。

海尔氧吧空调，通过产品(概念)的差异化设计，实现了又一次超越。在其他各空调品牌高举价格屠刀腥风血雨地残杀时，海尔又一次通过一个简单而伟大的创新产品(概念)独享高利润。

成功的经典营销策划案例篇二

——汇源果汁，“冷”热市场

2003年6月3日，在果汁市场一片热战声中，汇源集团在北京正式启动“冷”计划，国内9位著名食品专家在一份名为“汇源PET无菌冷灌装技术鉴定书”上签下自己的名字。

包括中国轻工业联合会副会长潘蓓蕾在内的专家认为，汇源在国内果汁行业率先应用PET无菌冷灌装技术将使中国果汁市场进入一个“技术决定市场”的新阶段。所谓“冷”计划，即汇源的PET无菌冷灌装生产技术。在汇源“PET冷灌装” 广告 中，一只橙子“唰”地撕掉了一只代表“传统热灌装”的橙子。

无菌冷灌装技术，采用瞬时灭菌，然后在25摄氏度常温下灌装，可以最大限度减少果汁受热时间，使热敏成分的损失大幅减少，从而确保果汁的口感更新鲜更自然。有一个问题引起了许多人的不解，汇源早在2001年初就引进了3条无菌PET生产线，可为什么到了2003年6月才大加宣扬?

营销传播概念而已

汇源在2003年才找到了有价值的概念。消费者能否分辨出热灌装的果汁与冷灌装的果汁哪个好喝呢?否也。但消费者都能很明显地感觉到“冷”的才好喝，“冷”的才不会使营养成分受损。我们没必要去研究所谓的“热灌装”到底对营养和口感有多大影响，但只要大家普遍认为“冷”的就比“热”的好就足够了!营销，把产品铺到消费者面前，更要把价值概念铺进消费者心里。

成功的经典营销策划案例篇三

——农夫山泉，甜并快乐着

1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。

农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。

“农夫山泉”真的有点甜吗?非也，营销传播概念而已。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的“出身”，怎样形成美好的“甘泉”印象?这就需要一个简单而形象的营销传播概念。

“农夫山泉有点甜”并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。“甜”不仅传递了良好的产品品质信息，还直接让人联想到了甘甜爽口的泉水，喝起来自然感觉“有点甜”。

成功的经典营销策划案例篇四

——舒肤佳，后来者居上称雄香皂市场

1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场。后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来。根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41.95%，比位居第二的力士高出14个百分点。

舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它找到了一个新颖而准确的“除菌”概念。

在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“ 教育 工作”，要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗掉了，看不见的细菌你洗掉了吗?

在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气罐等场景告诉大家，生活中会感染很多细菌，用放大镜下的细菌“吓你一跳”。然后，舒肤佳再通过“内含抗菌成分‘迪保肤’”之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗“干净”，另外，还通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。

成功的经典营销策划案例篇五

——脑白金，吆喝起中国礼品市场

在中国，如果谁提到“今年过节不收礼”，随便一个人都能跟你说“收礼只收脑白金”。脑白金已经成为中国礼品市场的第一代表。

睡眠问题一直是困扰中老年人的难题，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有资料统计，国内至少有70%的妇女存在睡眠不足现象，90%的老年人经常睡不好觉。“睡眠”市场如此之大，然而，在红桃K携“补血”、三株口服液携“调理肠胃”概念创造中国保健品市场高峰之后，在保健品行业信誉跌入谷底之时，脑白金单靠一个“睡眠”概念不可能迅速崛起。

作为单一品种的保健品，脑白金以极短的时间迅速启动市场，并登上中国保健品行业“盟主”的宝座，引领我国保健品行业长达五年之久。其成功的最主要因素在于找到了“送礼”的轴心概念。

中国，礼仪之邦。有年节送礼，看望亲友、病人送礼，公关送礼，结婚送礼，下级对上级送礼，年轻人对长辈送礼等种种送礼行为，礼品市场何其浩大。脑白金的成功，关键在于定位于庞大的礼品市场，而且先入为主地得益于“定位第一”法则，第一个把自己明确定位为“礼品”——以礼品定位引领消费潮流。

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