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1、管理者的十种角色

01 管理者角色

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work，在中国再版时译为《管理工作的本质》）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。

还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。

明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即1）工作的紧张和繁重，2）工作的简短、多样和琐碎，3）关注现实而不假思考，4）喜欢口头交谈方式，5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，6）权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。

02 十种角色

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。它们间的关系如图：

1、人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：

一、代表人角色

这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。又称挂名首脑角色。

二、领导者角色

由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

三、联络者角色

指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

2、信息角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成工作。管理者所扮演的三种信息角色是：

四、监督者角色

持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

五、传播者的角色

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。

六、发言人的角色

把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

3、决策角色

管理者处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。包括四个角色：

七、企业家角色

指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。

八、危机处理者角色

处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。

九、资源分配者角色

决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

十、谈判者角色

花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

03 十种角色是一个整体

两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全形态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。

比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。

我们说这10种角色形成了一个完全形态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。

通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面。

到目前为止，我们介绍了4种理论。问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”

明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。

2、管理者的十种角色

管理者的十种角色

1、首先是 "名义上的领导者 "的角色

作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。

我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。

由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者 "的角色。

管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。

管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。

2、 "联络员 "角色

管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少（通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%）。

我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特（Robert Guest）的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。

3、信息性角色

通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。

研究表明，上述原则对上至社会老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因：

罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。

在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。

此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。

对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。 管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。

4、 "监控者 "的角色

为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。

5、 "信息传播者 "的角色

管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。

6、作为 "发言人 "的角色

组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。

7、决策角色

当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。

以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点：

8、 "企业家 "的角色。

管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。

从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的.延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。

第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。

9、"危机管理者 "的角色

管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人罢工、大客户破产、供应商不执行合同。

正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。

实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。

10、"资源分配者 "的角色

管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。

作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性——所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。

在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。

上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。

11、"谈判者 "的作用

对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的罢工进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。

谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。

12、管理者的工作是综合性的

在这一点上，读者应该知道，我所概述的10个角色并不是相互孤立的。它们构成了一个管理者工作的完整画面，是一个整体。 在这个整体框架中，任何一个角色都是不可或缺的，任何一项工作都是必不可少的。

例如，不会联络的管理者会缺乏外部信息，其结果是他既不能将所需信息传达给下属，也不能根据外部条件的变化做出充分的决策。这对新任管理者来说是个问题，因为在能够有效地做出决策之前，他必须首先建立自己的人脉网络。

这里有一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两三个人很难分享一个管理职位。也就是说，除非他们能很好地整合10个角色，否则很难分工。除非他们能很好地分享管理信息（如我前面所说，主要是口头沟通的形式），否则团队管理就会失败。个别的管理工作很难进一步区分，例如，很难划分为内部和外部的角色，因为必须将双方的信息汇集在一起才能做出决策。

值得注意的是，10个角色构成一个完成，并不意味着管理者必须在10个角色中平均分配时间。事实上，我的研究表明：

（1）销售主管在人际角色上花费的时间较多，这反映了销售活动的性质。

（2）生产主管花更多的时间在决策关系的角色上，这说明他们更关注生产线的顺利进行。

（3）人事主管花更多的时间发挥信息作用，因为他们是部门管理的专家，必须向组织的其他部门提供咨询意见。

然而，无论如何，人际作用、信息作用和决策作用是不能分开的。

管理者的十种角色

一、管理者的角色

1、人际角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：

代表人角色：作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色。

领导者 角色：管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。

联络者角色：与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色。

2、信息角色

管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：

监督者角色：持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁。

传播者的角色：分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作。

发言人的角色：把信息传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意。

3、决策角色

处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。

企业家角色：对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会。

干扰对付者角色：处理组织运行过程中遇到的冲突或问题。

资源分配者：决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目。

谈判 者角色：花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进。

二、人际关系

1、代表人角色

这是经理所担任的最基本的角色。由于经理是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利运转非常重要，不能被忽视。

2、领导者角色

由于管理者是一个企业的正式领导，要对该组织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的潜在影响力。

3、联络者角色

这指的是经理同他所领导的组织以外的无数个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议，参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上，联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系统的——它是非正式的、私人的，但却是有效的。

三、信息方面

1、监督者角色

作为监控者，管理者为了得到信息而不断审视自己所处的环境。他们询问联系人和下属，通过各种内部事务、外部事情和分析报告等主动收集信息。担任监控角色的管理者所收集的信息很多都是口头形式的，通常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意见或者是社会机构的质问等。

2、传播者角色

组织内部可能会需要这些通过管理者的外部个人联系收集到的信息。管理者必须分享并分配信息，要把外部信息传递到企业内部，把内部信息传给更多的人知道。当下属彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分别向他们传递信息。

3、发言人角色

这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。

四、决策方面

1、企业家角色

企业家角色指的是经理在其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。管理者必须努力组织资源去适应周围环境的变化，要善于寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项目，直接监督项目的进展，要么就把它委派给一个雇员。这就是开始决策的阶段。

2、冲突管理者角色

企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个偶发事件。

3、资源分配者

管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前，首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关联的。

4、谈判者角色

组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈判，这多半由经理带领进行。对在各个层次进行的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用于谈判。一方面，因为经理的参加能够增加谈判的可靠性，另一方面因为经理有足够的权力来支配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推卸的工作职责，而且是工作的主要部分。

5、干扰对付者角色

当组织面临着意外的，重大的动乱时，负责制定战略，采取补救行动。

两三个人不可能分享一个管理职位，除非他们能像一个实体一样行动。也就是说，他们不能分割这10种角色，除非他们能非常小心地将它们结合起来。这10种角色形成了一个完全角态，是一个整体，它们是互相联系、密不可分的。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如，人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。我们说这10种角色形成了一个完全角态，并不是说所有的管理者都给予每种角色同等的关注。不过，在任何情形下，人际的、情报的和决策的角色都不可分离。这10种角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。

管理者的十种角色

1、首先是 "名义上的领导者 "的角色

作为组织的首脑，每个管理者都必须履行一定的礼仪职能，如总裁会见来访的贵宾；领班参加车床操作员的婚礼；销售经理邀请重要客户共进午餐等。

我所研究的CEO们用12%的时间与人进行各种礼节性的工作。17%的来信是感谢信和与他们的身份有关的各种请求。涉及人际角色的任务有时可能是例行公事，不涉及重要的沟通或重大决策。但是，它们对组织职能的顺利运行至关重要，因此，管理者不能忽视。

由于管理者对组织负有全面责任，他要对组织员工的工作负责，这些行为构成了管理者作为 "领导者 "的角色。

管理者的一些行为与领导权的问题直接相关，例如，在大多数组织中，管理者通常负责雇用和培训本部门的员工。除此之外，还有一些任务是作为领导者角色的一部分而间接管理的。每一位管理者都必须激励和鼓舞员工，使员工个人的需求和组织的目标在一定程度上保持一致。几乎在管理者与员工的每一次接触中，下属都在猜测管理者的意图。"他同意吗？" "他希望这份报告是什么？" "他对市场份额还是高利润感兴趣？" 诸如此类。

管理者的影响力最能体现在领导者的角色上。正式的权力赋予管理者巨大的潜在权力，而领导力在很大程度上决定了他实际使用这种权力的程度。

2、 "联络员 "角色

管理文献一直承认管理者的领导者角色，尤其是在激励机制方面。相比之下，直到最近，管理文献都很少提到管理者的 "联络 "作用，即管理者主要与他所控制的垂直指挥系统之外的人进行联络。事实上，值得注意的是，根据每一项管理学的研究，管理者与组织外的人联络的时间与他与自己的下属联络的时间一样多。令人惊讶的是，他与上司接触的时间是如此之少（通常情况下，这三类接触的时间分别占45%、45%和10%）。

我所研究的五位CEO与各种各样的人交往：下属、客户、商业伙伴、供应商、类似组织的经理、政府和贸易组织的官员、其他公司的董事等等。罗伯特·格斯特（Robert Guest）的研究表明，高管们的接触对象数量多、范围广，很少少于25人，有的甚至超过50人。

3、信息性角色

通过与下属的人际交往和关系网络，管理者在组织中表现出神经中枢的地位。管理者不可能知道所有的事情，但他知道的信息比任何下属都多。

研究表明，上述原则对上至社会老大下至美国总统的所有管理者都适用。理查德·诺伊施塔特通过对罗斯福的研究解释了其中的原因：

罗斯福获取信息的技巧的实质是竞争。"他会把你叫来，"他的助手有一次告诉我，"并指示你去了解一些复杂的事件。" 经过几天的努力，你会回来向他汇报你所了解到的情况，之后你会发现他已经知道了整个情况，甚至包括一些你不知道的事情。一般情况下，他不会说明他是从哪里得到这些信息的，但这种情况发生一两次后，你会很小心、很负责地收集信息。

在研究人际作用和信息作用时，我们就会明白罗斯福的信息是从哪里来的。作为领导者，管理者可以正式而方便地接触到每一个下属。因此，如前所述，他们往往比其他组织成员更了解组织的内部事务。

此外，联络员的角色使他们能够接触到组织外部的信息，而他们的下属则缺乏接触外部信息的机会。在与外部的接触中，管理者往往会接触到与他们地位相当的管理者，而这些管理者本身就居于组织的信息神经中枢位置。通过这种接触，管理者拥有了强大的信息库。

对信息的处理是管理者的重要任务之一。根据我的研究，CEO们将40%的互动时间用于传播信息，收到的邮件中70%是纯粹的信息（相对于比如行为要求）。 管理者不会为了工作而离开会议或中途挂断电话，很大程度上，人际互动是他的工作。以下三种角色描述了管理者的信息层面。

4、 "监控者 "的角色

为了获取信息，管理者必须不断地观察周围的环境，询问各种联系人和下属，并从已建立的人际交往网络中接受主动提供的信息。正如我们前面所提到的，管理者所掌握的信息有相当一部分是通过口头上的小道消息、道听途说或猜测获得的。通过交往，管理者在为组织收集软信息方面具有天然的优势。

5、 "信息传播者 "的角色

管理者必须将他们收集到的许多信息与组织成员分享和传播。他们从外部个人联系中获得的信息可能对组织内部有用。管理者将一些权威的信息直接传递给没有机会接触到这些信息的下属，如果下属之间的交流很少，管理者有时会将信息分别传递给每个下属。

6、作为 "发言人 "的角色

组织的负责人为组织的需要向一群人说话，厂长为供应商提出改进产品性能的建议。此外，作为发言人角色的一部分，每个管理者必须提供令控制组织的有影响力的人满意的信息。特别是对于CEO来说，他必须花更多的时间与各种有影响力的群体打交道。例如，需要向董事和股东汇报公司的财务状况，要让消费者相信组织能够履行其社会责任，等等。

7、决策角色

当然，信息本身不是终点，信息是决策的基本前提。对管理工作的研究表明，管理者在组织的决策系统中起着重要作用。作为形式上的权威，只有管理者才有权力委托组织采取新的重要行动；作为组织的信息神经中枢，只有管理者才有足够的、最新的信息，才能帮助组织做出战略决策。

以下四个方面是管理者作为决策者角色的特点：

8、 "企业家 "的角色。

管理者要寻求组织的持续改进，使组织能够适应不断变化的环境。在监控者的角色中，管理者要不断寻找新的想法。一旦有好的想法出现，管理者就会以企业家的角色启动一个开发项目，由他监督或委托给下属（有时规定最终的解决方案必须由他确定）。

从CEO层面来看，这些新的发展项目有两个有趣的特点。第一个特点是，项目本身并不是由单一的或统一的决策序列组成，而是由一系列小的决策和行动随着时间的推移而组成。显然，如果这是一个复杂的决策，那么CEO们就可以通过将每个项目随着时间的.延长而逐步把握这个问题，从而将其纳入到繁忙的、零散的整体日程中，这样高管们自己也能做到这一点。

第二个特点是，我所研究的每一位高管都同时管理着五十多个类似的项目，有的涉及新产品或新项目，有的涉及公共关系活动、国外子公司的道德问题解决、计算机系统整合、各种并购等等。CEO们似乎都有一份自己管理的不同发展阶段的开发项目清单，有的处于执行阶段，有的还在出一个，每个阶段都有新的内容奉献给观众。在不同时期，管理者会推出新项目，放弃旧项目。

9、"危机管理者 "的角色

管理者是变革的发起者，而在 "混乱处理者 "的角色中，管理者面临着应对变革的压力。这里的变化是管理者无法控制的：工人罢工、大客户破产、供应商不执行合同。

正如我前面提到的，我们可以时髦地把管理者比作乐团的指挥。德鲁克在他的《管理的实践》一书中写道，管理者的任务是创造一个大于部分之和的整体，一个高产的公司的产出要大于其投入。就像交响乐团的指挥，通过指挥，可以把乐团各个成员的嘈杂声变成一首优美动人的乐曲。但乐团指挥是站在作曲家的肩膀上，他只是在演绎作曲家的成果，而管理者既是作曲家，又是乐团指挥。

实际上，每个管理者都要花大量的时间有效地处理令人紧张的意外混乱。没有任何一个组织能够始终平稳地、非常规范地运行，也不可能事先完全预料到意外的发生。意外的发生并不总是因为糟糕的管理者忽略了什么，优秀的管理者也往往因为没有想清楚事情而陷入困境。

10、"资源分配者 "的角色

管理者负责将组织内的资源分配给具体的人。也许管理者分配的最重要的资源就是自己的时间。接触管理者，其实就是进入组织的神经中枢和决策者。管理者还负责设计组织结构，即组织中的正式关系模式，它决定了各种工作的分工和协调。

作为资源配置者，组织的一项重要决策必须经过管理者的批准才能实施。通过行使这种权力，管理者能够保证所有决策的一致性——所有的决策都必须经过他的大脑。放弃这种权力会导致决策的不连贯和战略的不连续。

在我的研究中，我发现CEO们面临着令人难以置信的复杂选择。他们必须考虑每一个决策对其他决策和组织战略的影响；他们必须确保这个决策能够被那些对组织有影响力的人所接受；他们必须确保组织的资源不会过于分散；他们必须了解成本和收益以及解决方案的可行性；他们还必须考虑时间问题。

上述这些问题在审批方案时都是同时存在的。同时，仓促的审批会导致问题考虑不周，过快的否决会挫伤下属的积极性，因为下属可能花了几个月的时间才拿出他满意的项目方案，而延迟审批则会造成时间的浪费。解决项目建议书审批问题的一个简单方法是选人而不是选议案。即管理者对那些由他信任的下属提交的提案进行审批。但显然，管理者不可能总是使用这种方法。

11、"谈判者 "的作用

对各级管理层的研究表明，管理者有相当多的时间被用于谈判：球队老板和超级巨星要签合同；公司总裁要带领公司代表团就新的罢工进行谈判；工厂经理和工人代表要谈判解决工人的不满。正如伦纳德·R·塞尔斯所说，谈判是一个精明的管理者的 "生活方式"。

谈判是管理者的职责，是日常事务，无法避免。谈判是管理者工作中不可或缺的一部分， 因为只有管理者才有 "实时 "配置组织资源的权力，才有谈判所需的关键信息。

12、管理者的工作是综合性的

在这一点上，读者应该知道，我所概述的10个角色并不是相互孤立的。它们构成了一个管理者工作的完整画面，是一个整体。 在这个整体框架中，任何一个角色都是不可或缺的，任何一项工作都是必不可少的。

例如，不会联络的管理者会缺乏外部信息，其结果是他既不能将所需信息传达给下属，也不能根据外部条件的变化做出充分的决策。这对新任管理者来说是个问题，因为在能够有效地做出决策之前，他必须首先建立自己的人脉网络。

这里有一个团队管理的问题，除非团结一致，否则两三个人很难分享一个管理职位。也就是说，除非他们能很好地整合10个角色，否则很难分工。除非他们能很好地分享管理信息（如我前面所说，主要是口头沟通的形式），否则团队管理就会失败。个别的管理工作很难进一步区分，例如，很难划分为内部和外部的角色，因为必须将双方的信息汇集在一起才能做出决策。

值得注意的是，10个角色构成一个完成，并不意味着管理者必须在10个角色中平均分配时间。事实上，我的研究表明：

（1）销售主管在人际角色上花费的时间较多，这反映了销售活动的性质。

（2）生产主管花更多的时间在决策关系的角色上，这说明他们更关注生产线的顺利进行。

（3）人事主管花更多的时间发挥信息作用，因为他们是部门管理的专家，必须向组织的其他部门提供咨询意见。

然而，无论如何，人际作用、信息作用和决策作用是不能分开的。

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