关于【安排生产计划的6步骤】，如何安排生产计划，今天向乾小编给您分享一下，如果对您有所帮助别忘了关注本站哦。

1、浅谈精益生产管理的实操知识与方法

一、精益生产管理的意义

①.精益生产能够使得企业的市场缺陷大大的减少：

减少市场缺陷的主要目的就是尽可能的提高消费者的满意度。如果企业只是单纯的考虑到眼前的利益，忽略了顾客的满意度，那么企业就不可能获得长久的发展。所以一个企业想要长远发展就得推行精益生产管理。

②.精益生产能够大大的降低生产的浪费：

精益生产的思想就是把一切不增加产值的行为都看作是浪费的行为。

在我国当前制造业企业中，常常会发现以下几种浪费的行为:过分加工、库存严重、不良修理、制造过多、管理浪费等。

如果制造型企业要想实现精益生产理念，就必须致力于消除任何形式的浪费行为，只有这样才能够符合精益管理的原则。

③减少废品产生：

企业的目标就是在持续不断的提供客户满意产品的同时，追求大的利润。减少废品的生产，严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。

二、精益生产管理的五个原则

1.正确地确定价值（Value)

精益生产管理中价值的概念是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动,正确地确定价值就是以顾客的视角而不是公司或部门的视角确定价值和从设计到生产到交付的全部过程。

以顾客的视角确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。

2.识别价值流（ValueSteam)

价值流是指从原材料转变为成品，并给它赋予价值的全部活动。

这些活动包括:从概念设计到产品设计、工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。

精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、是应该消除的不增值活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。

3.流动（Flow)

“流动（Flow)”和“拉动（Pull)”则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断地“流动”。

4.拉动（Pull)

“拉动”就是按客户的需求投人和产出，使用户在他们需要的时间内得到需要的东西。

按照拉动原则，将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投人，而减少了大量的库存和在制品，大量压缩了提前期。

5.尽善尽美（Perfection)

精益管理的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。

三、实施精益生产管理的优势

1、标准的材料、设计组装专用工位器具及生产系统。

2、组合件简单，应用灵活，不受零部件外形和工位空间的局限，改造简便，可随时随需扩展结构功能。

3、在一定程度发挥现场员工的创造性，持续不断地改善现场的精益生产管理。

4、提高生产效率，提升员工整体素质，潜质激发。

5、消除一切浪费，追求精益求精。

6、零浪费目标,库存是"祸根"：由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，实施精益生产管理会让您的库存得到改善。

四、推行精益生产管理的六个错误认知

错误认知一: 精益就是做几个项目

绝大多数企业导入精益生产的刚开始规划其实就是做一两个精益改善项目。这是完全没有理解精益生产内涵的表现。企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重，其中“以人为本”的理念是很重要的，没有对员工的切实关心和尊重，精益生产难以在企业长久持续。

错误认知二: 精益只是管理层的事情

不少企业认为改善只是经理或项目小组的事情，这个也是背离精益生产初衷的。成功的精益生产改善需要企业全体员工的参与。企业高层身体力行，在行为上作表率，鼓励生产现场的一线员工将自己当做生产现场的主人，主动实践并且出谋划策。全员参与是精益生产持续改善成功的法宝。

错误认知三: 没有授权

企业常常会遇到这样的问题：老板三令五申要持续改善，也将要求传达下来，但下面的人却没什么动作。其根本的原因在于授权不够。

错误认知四: 精益就是在生产线实施改善

导入精益生产管理不仅仅是改革生产线，需要同时改善仓库管理，来料质量，生产计划等才能成功的运转新型生产线。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购，设备，工艺技术等支持性部门也需要深度的参与。

误区五、精益是一次性成功的事情

很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在慢慢消失。原因很简单，精益生产不是一次性就能取得成功的，需要企业持续改善下去。

误区六、精益就是若干工具的应用

在实施精益生产管理时，拉动看板、单元生产等是非常重要的工具，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用而不建立起符合企业特点的生产系统，那么这些成果也不是企业能够满足的。只有建立起完整的精益生产系统，才能让这些工具真的支持企业的运作，为企业带来更多的利益。

五、精益生产管理八大浪费介绍：

1、精益生产管理-等待浪费

等待的浪费是指由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因，员工不能为客户创造价值，而造成无事可做的等待。

2、精益生产管理-搬运浪费

搬运浪费主要是流程中物品需要在距离比较远的地方进行运送搬运，比如对成品、半成品、辅料、包材等；而造成的资源的浪费。

3、精益生产管理-库存浪费

库存过多主要是在生产计划控制方式，没有合理的安排生产量，同时没有根据市场需求来生产加工产品，到时受众不大的产品在持续生产，同时有大量的产品堆积在仓库。那么就会导致库存过多，不仅对产品是一种浪费，同时也是浪费仓库的存储空间。

4、精益生产管理-管理浪费

企业管理方面的浪费，主要有以下几种:

(1)配置的浪费

闲置的资产需要花时间、人力与财力维护，闲置的组织与人员还会引起各种纠纷，这些都会进一步浪费公司的资源。

(2)计划的浪费

a.计划的确定缺乏科学性∶管理者能力缺失，制定计划无科学依据，未采用科学方法、工具，并且胡乱更改计划。

b.无实施准备∶不事先配置合理的人力资源、物料、机器，技术等资源，导致计划无法实施。

c.执行与跟踪核查不到位∶缺少对实施过程的跟踪，考核，不了解实施进度，督促员工完成任务。

d.缺乏成本收益核算∶实施计划需要耗费成本，如果收益少于成本，则实施此类计划对企业而言只能是一种浪费。

(3)流程的浪费

a.流程职责混乱︰流程环节无明确的标准、责任人，未设置合适的表单及标准。

b.流程重叠、交叉∶不同的流程实现相同的目的，或者流程目标含糊。

c.流程制度无法落实∶因种种原因，设定的流程在实施过程中被忽略或者有意无意地被践踏、抵制。

(4)信息的浪费

a.执行者缺少必要的信息︰比如，生产线不能及时得知原料到货信息，则班组的生产计划成为空话。

b.信息互相保密∶部门政治横行，部门之间互相保密，互相为别的部门设置行动障碍。

c.缺少企业管理知识∶员工在工作中所获得的经验、教训与知识、方法是公司的宝贵资产，但一直为个别员工拥有，未被整理与分享，成为公司的资源。

(5)沟通的浪费

a.命令等待的浪费

工作指令是公司运营的重要信息，却因种种原因不能及时、清晰地传达到位，造成执行者的等待，这样的等待也是浪费。

b.协调不力的浪费∶人员之间性格各异，背景不同，表达方式不同，在交流中对信息的理解出现误差，导致公司的损失。

5、精益生产管理-过早浪费

制造过多或过早的浪费是指生产超额完成任务，而过多地制造和提前生产所造成的浪费。过多过早地制造，致使生产过剩的成品、在制品堆满了生产现场和仓库，增加了制造场地及库存所需的面积，产生无用的运输和利息支出等等。

6、精益生产管理-加工浪费

加工浪费又称过分加工的浪费，它是指在机械加工作业中，所有与工程进度及加工精度无关的不必要的加工都是浪费。

7、精益生产管理-动作浪费

动作非常也是非常严重的，动作浪费指生产中在动作上的不合理而导致的时间、效率、场地、人员及人身等方面的浪费。

8、精益生产管理-不良浪费

因为不良产品肯定是不能流入市场的，所以客户肯定不会承担这个责任，都是由企业自己全部承担。比如产品的不良、检查、返工、报废等损失都是由企业自己承担。不良产品越多，就会导致企业的生产利润越低。

六、推行精益生产给企业带来的改善

1、现场力（5S和可视化管理）的提升；

2、消除浪费，降低成本；

3、实现准时化生产，提高物流效率，降低库存；

4、缩短生产的时间，提高生产效率；

5、缩短企业资金流呆滞时间，提高企业资金流转效率，实现企业运作资金的高效率运作；

6、增强企业创造利润的能力，提升竞争力，树立企业品牌；

7、强化人才培养机制，为员工发展和技能提升提供更多机会；

8、通过标准化操作，更好应对员工流动，保障企业生产效率稳定。

七、精益生产管理的目标

(一)消除八大浪费

企业中普遍存在的八大浪费︰过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些浪费，企业就会快速发展起来。

(二)降低库存

精益生产管理是一种追求无库存生产，或者使库存降低到极小的生产系统。

降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。

有很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味的要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没有降低反而急剧上升。

(三)建立无间断流程以快速应变

建立无间断流程，将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变客户的需要。

(四)关注流程，提高总体效益

什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益，而不是提高局部的部门效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理做好了，对整体的效益提高是相当大的。

(五)全过程的高质量，一次做对

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。

应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。

(六)顾客需求才生产

在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。

(七)满足顾客需要

满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。

企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。

八、精益生产管理的七个支撑体系

（1）生产的快速换产（SMED）与维护体系；

（2）精益品质保证与防错自动化体系；

（3）柔性化生产体系；

（4）均衡化和同步化体系；

（5）现场作业IE研究体系；

（6）生产设计与高效物流体系；

（7）产品开发设计体系。

九、精益生产实施方法：

(一)【学习不断优化、持续改进】

实施精益生产就是追求卓越，就是追求精益求精、尽善尽美，为实现七个零的目标而不断努力。所以我更愿意将精益生产称之为完美的管理艺术。

(二)【学习和引进全面质量管理方法】

所谓全面质量管理就是全员、全面、全方位进行质量管理。上世纪八十年代曾在国有企业普遍推行，并且取得了显著效果。全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证质量。

(三)【学习流程规范、精准生产】

优化完善作业流程应该成为企业提高工作效率和效益的首要工作，没有规范的做事方式，就不会有精益生产。精准生产要求计划准确周密，具备预测预判能力，对上下供应链要求做到及时供给、准时交货，既要不良品为零，也要库存为零。

十、制造业精益生产管理的十大准则：

(一) 消除浪费：

减少七大浪费，优化班组管理。

人人在做精益，返工就是浪费。

(二) 提高效率：

不做无效之功，每天须有提升。

效率带来效益，记住高效勤奋。

(三)优化成本：

成本贯穿经营，生产就要合理。

技术 V A V E ，采购联动库存。

(四)标准化作业：

看板一目了然，标准伴随操作。

流程处处合理，记录可追可溯。

(五)稳定质量：

源头得到监测，过程重点控制。

产线制作良品，全面持续改进。

(六)安全整洁：

牢记安全红线，现场干净整洁。

穿戴防护规范，定置定位清晰。

(七)协同运作：

布局就要正确，事事相互关联。

指挥有条有理，个人服从团队。

(八)改良习惯：

上班就要进步，养成良好习惯。

积极主动工作，提高自身素养。

(九) 改善思维：

办法驱走困难，绩效起于创新。

常常洗洗头脑，不学就会退步。

(十)顾客认同：

运营不为审核，坚持提升性价。

一流品质服务，做得顾客感动。

*备注:VAVE

所谓VAVE，即Value Analysis，Value Engineering的简称，通常指价值分析与价值工程，通过价值、功能与成本深入研究，以集体的智慧和有组织的活动方式，运用系统的方法，对产品或服务进行功能分析，以最低生命周期成本达到必要的功能，不断提高产品价值和竞争力。

价值分析（Value Analysis）是产品批量生产阶段，在不降低产品质量、功能、性能的前提下，对设计构造、加工方法、制造工艺进行持续分析和加以改进。

价值工程（Value Engineering）是在产品开发设计阶段，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，进行的价值与成本革新活动。

十一、实施精益生产的效果：

1、精益生产以简化为手法，生产线上一切不增值的活动（浪费）都要消除。为根绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位;

2、实行精益生产后，出成品会更快，生产出产品能在很短的时间内生产出来，半成品积压的情况基本上杜绝了，有效预防批量制造质量问题的发生;

3、实行精益生产，所需操作工人相对减少。推行精益生产后，由其带来的高效率及打造自动自发功能，比传统生产所需人员减少10%~20%。

4、实行精益生产更方便管理。

精益生产是连续性的，前一工序做完，后方就能进行后道工序的生产，所以这种紧迫感使工人不得不加速生产的速度，然后使生产现场气氛高涨。

对于管理者而言，不会再像曾经那样费尽心思考虑如何去管理员工，由于员工都在一门心思的生产，管理者主要监督生产员工工作能力的提升，极好的约束了员工，真实做到了自我管理。

(完)

2、安排生产计划的6步骤：如何安排生产计划

如何安排生产计划

一、遵循的原则：

1、最少项目原则：

用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2、独立具体原则：

要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3、关键项目原则：

列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4、全面代表原则：

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5、适当裕量原则：

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6、适当稳定原则：

在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

二、生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：

编制生产计划项目的'初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。

制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

如何安排生产计划

一、遵循的原则：

1、最少项目原则：

用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2、独立具体原则：

要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3、关键项目原则：

列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4、全面代表原则：

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5、适当裕量原则：

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6、适当稳定原则：

在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

二、生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：

编制生产计划项目的'初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。

制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

如何安排生产计划

一、计划方面：

1、先要根据订单评审出的结果制定全公司的主计划；

2、制定车间的月或周详细生产计划；

3、 再制定一天冷冻三天滚动的日计划，冷冻计划不能更改，也不允许插单，滚动计划可以插单；

4、提前至少三天进行实物物料排查，确保日计划的达成；

5、每天开生产协调会议检讨计划达成情况；

6、对每天的物料准交、计划达成等指标进行考核。

二、重点是要对物料进行排查：

1、每天排查仓库安全库存，及时提报需求

2、每月25日前按订单批次进行排查，并制定物料需求报告（按订单物料进行排查）；

3、每月接到物料需求计划后，在3个工作日内完成实物排查；

4、每周周5前根据MRP报告对各工序下一周物料进行排查，并在采购管制表上注明情况；

5、每周接到MRP报告后，在2个工作日内完成实物排查；

6、对于新接订单，必须出MRP报告，在2个工作日内完成实物排查；

7、每天将仓库备料欠料信息进行汇总，督促采购员跟进到货；

三、对采购任务要落实:

1、对PMC月物料排查后所提出的《物料需求计划》以及每批次订单的物料需求表进行采购作业并回复到采购管制表中形成月计划，交采购员进行跟进，最少跟进1～2次，了解进度。

2、根据PMC周排查后和PMC在确定采购管制表上的需求时间进行周计划的跟催，及时反映情况，跟进3～4次/批，确保按时到位。

3、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。

4、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。

5、每天8:30前要交《到货明细表》到PMC，采购。

四、对于异常的处理要频繁快速的应对：

1、物料到货有异常情况，仓管员在收货后30分钟内要通知采购员到现在进行跟进。

2、物料到货，经质检员检验并填写质检报告，如有品质问题要在1个工作日内必须填写质量来料不良状况联络单交采购部进行处理

3、经财务部回复后的请款计划，如不能按时完成，请在一个工作日内跟采购部进行协商。

五、对于供应商要进行管理：

采购员每月对供应商进行考核，根据到货准交率，产品合格率和价格对供应商进行考核，综合排名并公布。

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