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1、管理能力提升131：管理者的权力究竟来自哪里？

作者：嵇国光管理视界

摘要：优秀管理者必是运权高手，运权的最高境界是无为而治。运权包括授权、借权和控权。权力又可分为硬权力和软权力。软权力硬权力搭配使用；多用软权力，少用硬权力，软权力能放大硬权力；先用软权力，后用硬权力。这是权变艺术。掌握权变艺术，让你更有影响力。

1、 什么是权力？

组织：权力是对下属行为的控制和影响；

个体：权力是一种影响自身或社会行为的组织意识和心理倾向；

管理心理学：权力是拥有影响他人按照一定的意愿行动的能力。包括在处理利益冲突时能决定利害得失。

当一个人犯了罪，法官依法判他死刑，这是权力吗?

这是正义。

而当同样一个人犯了罪，皇帝可以判他死刑，也可以不判，于是赦免了他，这叫什么？

这叫做权力。

“权”与“力”是相辅相成的、合二为一的。有“权”当须有“力”，有“力”必定有“权”。没有任何一个领导，能够在没“权”的情况下，顺利开展工作。

但是任何一种权力都是有限的，有约束的。有权无责会导致官僚，有权无力导致领导失效，绝对的权力会导致腐败。

2、 权力的来源

法定性权力：来源于正式组织中职位所形成的制度性和指令性的规范和价值观念。总统、总理或君主掌握着国家的权力。CEO、部长或消防队长也拥有各自领域的权力。占据这些正式、官方地位( 或职位) 的人通常都有一些权力。社会地位、文化规范和组织架构是法定权力的基础。

但是，这种类型的权力既不可预测又不稳定。如果你失去了头衔或地位，你的法定权力就会立刻消失—因为其他人只是受你所处地位的影响，而非你个人的影响。此外，你的权力被限定在他人相信你有权控制的范围内。如果一个消防队长告诉他人远离着火的建筑物，他们可能会听。但如果他试图阻止人们卷入街头斗殴，估计就没人理他了。

因此，将法定权力作为你影响他人的唯一途径是不够的。要成为领导者，你需要的远不止这个，事实上你可能根本用不着法定权力。

奖赏性权力：来源于拥有因对工作而分配需要的物质和精神的能力。

掌握权力的人往往能够给予他人奖赏。加薪、升职、渴望已久的工作任务、培训机会甚至是简单的嘉奖—这些都是由“掌握权力的人”控制的奖赏。如果其他人认为只要他们做了你想要他们做的事，就能从你这得到奖赏，那他们就有很大的可能去做。

这种权力基础的问题在于，有些奖赏可能不是你的职权范围内就能直接给出的。比如说，一般主管也许无法完全掌控涨薪事宜；普通经理通常也不能只手掌控员工的升迁问题，就连CEO 也需要获得董事会的批准才能开展某些行动。

当你能用的奖赏都用光之后，或者你能给出的奖赏在他人看来没有什么价值时，你的权力就会被削弱。使用这种办法有一点令人沮丧—要想实现同样的激励效果，你所给出的奖赏就得逐次加码。即使如此，如果频繁给予奖赏，人们对它就不再有渴求感，这一手段也会因而失效。

专家性权力：指拥有某方面的知识、技术和技能等专长而产生的影响力。如果你所拥有的知识和技能使你能够掌握全局、提出解决方案、做出冷静判断且通常有超出他人的表现，人们可能就会听从你的意见。当你展示出专业的一面，人们就会信任你并尊重你的意见。作为主题专家，你的意见更有价值，其他人会期望你在这一领域发挥领导作用。

除此之外，你还可以在其他的主题或事务上充分利用自己自信、决断和善于理性思考的能力。这是建立和保持专家权力的好方法。无需地位型权力你就可将其应用于更广的范围。这是提高领导技能的最佳方法之一。

参照性权力：是建立在某种个性特质或资源基础之上的。如领导的人格魅力等。这种权力有时会被认为是感召力、魅力、钦佩感或吸引力。参照权力源自某人对另一人的喜爱和尊敬，以及以某种方式向此人表示强烈认可的心态。名人拥有参照权力，这也是为什么他们能够影响从人们的购物选择到抉择的各种决策。在工作场合，有魅力的人通常能让所有人如沐春风，他/ 她因此而拥有巨大的影响力。

参照权力是一份巨大的责任，因为你不需要付出任何代价就能获得这份权力。因此，它很容易就会被滥用。

如果某人受他人喜爱，但内心并无多少道德感与诚信，这样的人就有可能在攫取到权力后为个人谋私利，并且利用这份权力伤害和离间他人。

如果一个管理者希望长期在位并受属下尊敬，单纯依靠参照权力不是一个好策略。将它与其他来源的权力相结合，有助于收到良好的效果。

强制性权力：建立在对权力的惧怕，不服从而受惩罚。

这种权力来源同样存在问题，并且可能会被滥用。而且，这种权力可能引发不良行为和工作场合中的不满情绪。

威胁和惩罚是高压统治的常用手段。暗示或威胁某人会被解雇、降级、剥夺一些待遇或指派去完成不理想的工作任务—这些都是使用强制权力的例子。尽管你因为自己的地位而有能力胁迫他人，但这并不等于你应该或有理由这么做。有时候，你也许需要以惩罚的方式来警戒某人，但要记住这应该是你最后诉诸的手段。组织环境不适合领导者大量运用强制权力。

很明显，仅依靠这种形式的权力会导致你形成一种冰冷无情、惟技术论且手段单一的领导风格。要成为真正的领导者，你需要建立更加强大的权力来源，而非简单的法定权力、奖赏权力和惩罚权力这些权力来源。

而专家权力、参照权力通常是源自一个人自身的能力和魅力，我们称之为个人权力来源。

3、权力与领导力

我们总结出以下要点：任何人都能掌握权力并影响他人。你不必拥有重要的头衔或宽敞的办公室就能做到这一点。可一旦你辨认出了权力的不同形式，就可以避免受到某些不那么有效的权力影响。你可以专注于培养自己的专家权力和参照权力，从而成为具有积极影响力的领导者。

（1）有效的领导者总会运用所有的权力来源；

（2）尽管在良好运作的组织中的领导者，对其下属有很强的领导，也欢迎下属的影响

（3）不同的领导者在多大程度上与下属分享权利；

（4） 有效领导者会主动增加各项权力的基础（不论是专家还是参照性权力）。

领导是靠影响力；

管理则是靠权力；

领导非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。

2、领导者需要哪种权力

领导者需要哪种权力

许多公司面临领导效能的问题关键在於，一位主管在运用法定职权、奖赏权以及威吓权的同时，是否具备专家权与认同权。企业要提高领导效能，只要为部门选任一位有魅力的专家来担任主管就行了。

如果有人问你什么是权力（power），你会如何回答？许多人可能会想到马 英九总统、郭台铭董事长、证严上人等，因此将权力定义为影响别人行为的能力，甚至让他们做他们本来都不愿意去做的事；或许也有人会将权力定义为，避免别人影响自己行为的能力，以上两种说法都对。事实上，权力可以正式定义为：影响他人作为以及抵抗他人对于不当影响反弹的能力。

富兰琪和雷文（French & Raven，1959）将权力的类型和来源分成以下五大类，我们可以藉此更进一步了解权力的本质与内涵。

从权力与管理的关系面，解析高效能主管的权责

1、法定权（legitimate power）

法定权是基于一种价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以去治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。 在大多数组织中，职权的大小与职位的高低有关，职位愈高职权愈大，例如公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的法定职权。

2、奖赏权（reward power）

奖赏权是基于个人拥有分配奖励与酬赏的能力，以增加正面或减少负面的结果。一般经理人可以用考核、加薪、晋升、有利的工作分配、称赞、准假，或透过降低不利的状况，如改善不好的工作环境或减少强制加班，来作为奖赏部属的`手段，让部属遵从他的要求。

3、威吓权（coercive power）

奖赏权的目的在於增加部属被期待的行为，而威吓权的目的则在减少部属不被期待的行为。如果一位员工不遵从主管的指示，主管可以透过处罚的威胁让他服从，例如公开指责、不利的工作分配、不调薪、资遣等手段。因为恐吓权会令人产生恐惧，因此可达到组织管理的目的。威吓权又可称为惩罚权。

4、专家权（expert power）

一个人拥有别人所需要的专业、知识、技能或天分，就代表他拥有专家权。当一个人在某个领域被视为专家，他对其它人就具有影响力，主要原因有两个，第一，因为他能提供别人所需要的知识，来改变他们的行为与态度；第二，别人认定这些专业知识，有他们需要的价值，因而愿意遵从。

5、认同权（referent power）

如果你受到别人的人格、价值观、目标或其它特质的吸引，因而对他产生认同并渴望模仿他时，就代表他的认同权对你产生了影响。这种对个人行为与态度会产生影响的原因，主要是因为对认同的人心怀敬意。由于一个人的认同权源自於具魅力的个人人格或特质，所以认同权又称为魅力权（charismatic power）。

整体而言，前三种权力与管理职位密切关联，而后两种权力则未必与管理职位有绝对关系。例如一位集五种权力於一身的技术部协理，一旦转职成为专业职系的总工程师时，他便失去了法定、奖赏以及威吓三种职权，但他却仍拥有专家权与认同权：一位博学多闻和受人敬重的总工程师。

显而易见的，凡是担任管理职的主管，都会被组织赋予法定、奖赏以及威吓三种职权，然而专家权与认同权则和个人能力与人格有关，不是组织所能赋予的，所以一位主管能否有效达成组织任务，关键不在他如何运用法定、奖赏以及威吓权，而是在於他是否同时具备专家权与认同权，现在许多公司面临领导效能的问题关键就在此，因此公司如何选任一位有魅力的专家来担任主管，是人力资源管理的核心工作之一。

领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权

中国历代的专制君主至高无上，朕即天下（法定权）；对于有功之人，大可分封国土，小可封官授爵（奖赏权）；对于有过之人，重可抄家灭族，轻可流放边疆（威吓权），虽然所有君主都拥有这三种权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？难道这三种权力是决定他们政治成就，或是判定他们历史定位的主要因素吗？

从一般历史学家认为中国历史上的三个黄金时代（春秋战国至秦汉王朝、蕃镇割据以前的唐代、清朝前三位皇帝在位时期）的代表性君主──汉高祖刘邦、唐太宗李世民、清康熙玄烨分析。《史记》描述刘邦「以布衣提三尺剑取天下」，说明刘邦以一介平民身分而能领导韩信、张良、萧何、曹参、陈平、彭越等天下豪杰，主要是依赖他「善用人者为之下」独特的性格与特质。

而在唐太宗主政的「贞观之治」时期，则有卓越的人才政策，在注意选拔任用人才的同时，又特别善於驾驭各级官吏的行为，此外，唐太宗也以虚怀纳谏闻名，而且魏征曾告诫唐太宗：「兼听则明，偏听则暗。」因此唐太宗与群臣常能共商国事。

至于清康熙玄烨，柏杨在《中国人史纲》一书中称赞他是「中国历史上最英明的君主之一，有刘邦豁达大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」

汉高祖、唐太宗、清康熙能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。

历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者穷得只剩法定权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有超凡脱俗的表现。

领导者需要哪种权力

领导者要怎么应对挫折

首先，领导者应该认真分析原因，改变方法，调整目标或改变目标。把遭受挫折产生的敌对、愤怒的消极情绪转化为奋发图强、争取上进。不灰心，不气馁，采取积极进取姿态，通过努力，克服困难，实现自己的目标。当采取某种行为不能实现目标时，就改换另一种途径或方法来实现目标。若是目标太高，则调整目标，使之切合实际。如果原先确定的目标受到生理、物质和环境条件的限制，无法达到时，就拟定一个新目标取代原定目标。

其次，受挫后要转移视线，防止消极心理出现。如果受挫后，用意志力压抑住愤怒、焦虑的情绪，把它们埋在心底，而流露出正常的情绪状态，这对身体健康是有害的。所以，人人都应当加强挫折心理的自我预防和调节，其方法有：

（1) 合理宣泄。心里有委屈和怒气以平缓的方式向人倾述；有疙瘩和误会要开诚布公地交换意见；有意见和矛盾摆事实讲道理，以理服人；必要时也可在适当的场合大哭一场，释放能量，消消气。

（2) 理智消解。挫折后先冷静理智地反省，失败后清醒地总结教训，双方争执之时先理智地站在对方的位置设想一下。礼让为先，三思而行，扩大理性思考，强化合理信念，就可以调节自己的情绪和行为，预防不良行为的发生。

（3) 替代升华。将挫折变为一股进取的力量，释放到有利于社会的替代行为目标上去，并竭力实现这个崇高的目标。这是一种高级的情感宣泄方式，所以也叫艺术升华。

（4) 注意转移。当挫折后，全面考虑，从长计议，用好的有利的一面来安慰自己。

挫折对每一个人来说总是难以避免的，故此，领导者应当正确认识与对待挫折。要承认挫折，正视挫折，然后认真、冷静、客观地分析各种受挫的因素，找出关键因素，并要培养坚强的意志，把挫折所造成的不幸，对个人的打击，当成磨炼自己的意志的机会，做一名时代的强者。

领导者需要哪种权力

许多公司面临领导效能的问题关键在於，一位主管在运用法定职权、奖赏权以及威吓权的同时，是否具备专家权与认同权。企业要提高领导效能，只要为部门选任一位有魅力的专家来担任主管就行了。

如果有人问你什么是权力（power），你会如何回答？许多人可能会想到马 英九总统、郭台铭董事长、证严上人等，因此将权力定义为影响别人行为的能力，甚至让他们做他们本来都不愿意去做的事；或许也有人会将权力定义为，避免别人影响自己行为的能力，以上两种说法都对。事实上，权力可以正式定义为：影响他人作为以及抵抗他人对于不当影响反弹的能力。

富兰琪和雷文（French & Raven，1959）将权力的类型和来源分成以下五大类，我们可以藉此更进一步了解权力的本质与内涵。

从权力与管理的关系面，解析高效能主管的权责

1、法定权（legitimate power）

法定权是基于一种价值与信念，教育我们认定某些特殊的人有法定的权力，可以去治理或影响别人的态度与行为。就像我们从小被教育要接受与遵从权威，如父母与老师，所以当个人拥有正式职权的某些职位，就拥有该职位所赋予的权力。 在大多数组织中，职权的大小与职位的高低有关，职位愈高职权愈大，例如公司内的人资处长下达命令并期望部属服从，那是因为他拥有处长的法定职权。

2、奖赏权（reward power）

奖赏权是基于个人拥有分配奖励与酬赏的能力，以增加正面或减少负面的结果。一般经理人可以用考核、加薪、晋升、有利的工作分配、称赞、准假，或透过降低不利的状况，如改善不好的工作环境或减少强制加班，来作为奖赏部属的`手段，让部属遵从他的要求。

3、威吓权（coercive power）

奖赏权的目的在於增加部属被期待的行为，而威吓权的目的则在减少部属不被期待的行为。如果一位员工不遵从主管的指示，主管可以透过处罚的威胁让他服从，例如公开指责、不利的工作分配、不调薪、资遣等手段。因为恐吓权会令人产生恐惧，因此可达到组织管理的目的。威吓权又可称为惩罚权。

4、专家权（expert power）

一个人拥有别人所需要的专业、知识、技能或天分，就代表他拥有专家权。当一个人在某个领域被视为专家，他对其它人就具有影响力，主要原因有两个，第一，因为他能提供别人所需要的知识，来改变他们的行为与态度；第二，别人认定这些专业知识，有他们需要的价值，因而愿意遵从。

5、认同权（referent power）

如果你受到别人的人格、价值观、目标或其它特质的吸引，因而对他产生认同并渴望模仿他时，就代表他的认同权对你产生了影响。这种对个人行为与态度会产生影响的原因，主要是因为对认同的人心怀敬意。由于一个人的认同权源自於具魅力的个人人格或特质，所以认同权又称为魅力权（charismatic power）。

整体而言，前三种权力与管理职位密切关联，而后两种权力则未必与管理职位有绝对关系。例如一位集五种权力於一身的技术部协理，一旦转职成为专业职系的总工程师时，他便失去了法定、奖赏以及威吓三种职权，但他却仍拥有专家权与认同权：一位博学多闻和受人敬重的总工程师。

显而易见的，凡是担任管理职的主管，都会被组织赋予法定、奖赏以及威吓三种职权，然而专家权与认同权则和个人能力与人格有关，不是组织所能赋予的，所以一位主管能否有效达成组织任务，关键不在他如何运用法定、奖赏以及威吓权，而是在於他是否同时具备专家权与认同权，现在许多公司面临领导效能的问题关键就在此，因此公司如何选任一位有魅力的专家来担任主管，是人力资源管理的核心工作之一。

领导魅力与工作专业，可强化法定职权与奖惩权

中国历代的专制君主至高无上，朕即天下（法定权）；对于有功之人，大可分封国土，小可封官授爵（奖赏权）；对于有过之人，重可抄家灭族，轻可流放边疆（威吓权），虽然所有君主都拥有这三种权力，但何以有些君王被认为是英明的，而有些则被认为是昏庸的？难道这三种权力是决定他们政治成就，或是判定他们历史定位的主要因素吗？

从一般历史学家认为中国历史上的三个黄金时代（春秋战国至秦汉王朝、蕃镇割据以前的唐代、清朝前三位皇帝在位时期）的代表性君主──汉高祖刘邦、唐太宗李世民、清康熙玄烨分析。《史记》描述刘邦「以布衣提三尺剑取天下」，说明刘邦以一介平民身分而能领导韩信、张良、萧何、曹参、陈平、彭越等天下豪杰，主要是依赖他「善用人者为之下」独特的性格与特质。

而在唐太宗主政的「贞观之治」时期，则有卓越的人才政策，在注意选拔任用人才的同时，又特别善於驾驭各级官吏的行为，此外，唐太宗也以虚怀纳谏闻名，而且魏征曾告诫唐太宗：「兼听则明，偏听则暗。」因此唐太宗与群臣常能共商国事。

至于清康熙玄烨，柏杨在《中国人史纲》一书中称赞他是「中国历史上最英明的君主之一，有刘邦豁达大度的胸襟，和李世民知人善任的智慧。」

汉高祖、唐太宗、清康熙能成为历史公认的英明君主和卓越领导人，所依赖的绝不是他们的天赋头衔或奖惩手段，而是他们能被世人认同的人格魅力，或具有解决难题的能力。

历史告诉我们，领导魅力与工作专业，可高度强化领导者的法定职权与奖惩权，所以，一旦领导者穷得只剩法定权与奖惩权时，我们很难期望他领导的组织会有超凡脱俗的表现。

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