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1、tob和toc：ToB和ToC的最大区别：“价值”和“价格”

如今在互联网和信息化高度发达，B端和C端的产品在我们身边不断出现，ToB和ToC的本质区别究竟在哪里？作者认为ToB和ToC最大的区别是“价值”和“价格”，让我们一起来看看吧。

ToB和ToC的本质区别究竟在哪里？从2001年SaaS概念的提出，到2015年在国内市场的趋于成熟，资本慢慢把目光放在了ToB SaaS这条赛道。

尤其是最近几年，大环境受到疫情影响，中小型公司的付费能力明显受到影响，大公司也在管理工具的选择更加谨慎，所以订阅制的产品成为了更多公司的首选，ToB SaaS也开始逐渐映入大众视野。

一、ToB和ToC普遍的区别

对于ToB和ToC的区别，笔者主要讲两个点：

1. 业务模式

目标群体

ToC主要是针对个人的衣食住行等刚需。目标群体基数极大，客户画像指标多且分散，往往聚焦在两到三个关键点作为突破。

ToB主要是针对企业的流程化管理，用更简洁的形容，就是“效率管理”。目标群体的定位比较聚焦，但在获客成本上，往往需要投入更多。因为需要长时间跟进、梳理业务流程、了解核心需求。而且成交后的现场实施、部署、交付、后期维护，都是需要投入大量人力物力（因为要对后面客户的续约负责）。

客单价

ToC的客单价两极分化比较严重。不同领域的产品，价格不同；相同领域的产品，又因为品牌、营销、地段等因素存在差异。但一般说来，ToC的客户单从消费者的需求来看，往往还是比较客观的。

比如手机，少辄几百、多辄上万的都有，但对于大部分消费者而言，2000~5000的区间往往是最多选择。

ToB的客单价一般而言是比较高的。当然随着订阅制的收费模式趋于成熟，往往会根据公司规模、使用人数来开放相应的功能模块进行收费。

当然，ToB客单价较高的原因，和后续的实施、交付、售后都有关系。从公司角度而言，是希望每年都能从客户那里收到钱的。

决策链

ToC的成交，决策链是非常单一且迅速的。往往消费者看中产品的某个点，就会立马付费。甚至被业务人员的话术所煽动，稀里糊涂就付费了。

而ToB的成交周期是非常久的，因为决策链非常长。

前面笔者也提到了，ToB的本质，其实就是“效率管理”。而提升一家公司的效率，肯定涉及到多个部门。所以在成交的过程中，往往要和各个相关部门的负责人做对接。有时所有部门的负责人都搞定了，结果付款的时候，老板觉得超过预算了，直接否决。那前面所有的努力，基本上付诸东流了。

所以ToB在成交的过程中，对于客户的预算、流程、需求都要非常清晰的掌握。

2. 营销模式

其实营销模式是受到业务模式的影响。

对于ToC而言，消费者最关心的就是“性价比”，对于产品性能的敏感度其实并没有那么高。

比如消费者入手一部手机，绝大部分消费者只关注手机的内存和运行内存，对于芯片、系统、处理器这些参数并不感冒，也不关心。往往可能因为品牌、外观就直接入手。

所以，对于ToC产品而言，好的营销方案往往的创意+文化。就像不久前的“茶颜悦色”，因为品牌风格、包装视觉都贯穿着中国仕女、团扇、八角窗这些中国风，再加上网红打卡的营销渠道迅速火爆；而“蜜雪冰城”则因为一首洗脑神曲“蜜雪冰城甜蜜蜜”蹿红。

但是对于ToB而言，适用性和专业性则尤为关键。甲方公司更关注的是如何使用产品增效降本，对于一些花哨或者顺口溜式的宣传语并不感冒，这个时候，“价值”往往是大于“价格”的。

二、“价值”和“价格”究竟是什么

价值是一个比较主观的概念。它的最终决定权是握在客户手中的，而消费者会根据所购产品的特性、特质、功能等因素综合去得出价值。

所以，同一个产品，在不同的消费者看来价值是不一样的，因为每个消费者的需求是不一样的。

价格则是一个相对比较客观的概念，它是遵从市场供给关系的。

比如一袋10斤的大米，正常的市场价格在三四十块钱左右。但是如果我把他卖给一个好几天没有吃饭、并且没有其他渠道买到大米的人，我可以卖到1000元甚至更高，因为对于这个人而言，这袋大米给他带来的价值是远远超过正常的市场供给关系的。

简而言之，价值是根据消费者的需求而定的，而价格是遵守客观的市场供给规律的。

所以，对于ToB的客户而言，他们最大的需求就是“降本增效”，这就是最显性也最重要的价值。

而对于ToC的消费者而言，他们购买产品往往是为了解决生活中某一个问题，市场上竞品多，并且除了解决的相关问题外，还有其他附加的功能，消费者对于这些附加功能往往是不在意的，所以花最少的钱解决对应的问题，才是消费者最关心的。

三、如何保证产品的“价值”

产品价值分为短期价值和长期价值，而两种价值都有对应的指标。短期价值看交付，长期价值看服务。

1. 短期价值：交付

一家成熟的ToB SaaS企业，都有专门的实施交付团队，负责前期客户的业务流程梳理、系统功能部署和培训，这个团队专门对新签客户的交付负责。

像比较大型的产品，前期的交付可能长达一两个月。交付的周期和复杂度，和行业、客户公司规模、业务流程都有关系。

在交付的过程中，重中之重就是厘清客户公司的业务流程、期望上线到系统之后达到的效果，主要是为了便于将客户的业务流程和系统更好地契合。

所以交付做好了，代表着短期内的产品价值达到了。

2. 长期价值：服务

前面多次提到，所有的SaaS公司，不只是为了赚取最开始的签约费，而是希望客户能够一直使用下去，这样才能不断收取续费。

还是同样的道理，一家成熟的ToB SaaS企业，一定会有一套计算客户活跃度或者健康度的公式。而公式中所有的数值，都是能够监测到的。

所以在完成交付之后，后续就由专门的客户成功部门去做服务，给客户带来更长期、更久远的价值。

客户成功经理在后期做服务的过程中，完全可以按照这套计算客户活跃度或者健康度的公式，来针对性的提升某一个或某几个数值。

当然，有些产品型的公司，因为产品的功能会高频的做迭代，所以客户成功经理也会承担产品新功能的宣导和培训。

四、保证“价值”的困境何在

在谈论到困境时，我们往往需要从己方、客户、行业去思考。

1. 团队专业度

团队的专业度是一个很泛的概念，其中包含的因素很多。交付流程、培训方案、验收都需要有着严格并且专业的执行。

笔者目前在一家ToB SaaS的农批行业公司做客户成功经理，目前团队的交付一直是做得比较薄弱的一环，具体的交付培训流程和方案，已经迭代了好几个版本了。目前的交付率虽然有所提升，但还没有达到预期的效果。

其实笔者认为最大的问题，还是在于没有专门的交付团队去做执行，签单和培训交付都是放在销售身上，所以常常新签数量和交付率都达不到想要的效果。

2. 行业认知度

当然，行业认知度也一定程度上决定了培训交付的成本和复杂度。

比如做CRM或者HR SaaS的，因为甲方公司需要做培训的人员受教育程度和软件接受程度都很高，所以培训的复杂度不高，并且可以选择现场或者远程做培训。

但是笔者所面对的客户，都是从事农产品批发三四十年的老一辈了，普遍的教育程度不高，并且对于软件信息化天然的抗拒。

所以在给这些客户群体做培训交付的时候，明显能够感受到阻碍。客户空闲时间不固定，接受培训模式单一（基本上只接受现场培训），付费意识弱。这群客户都是需要长期去做教育的。

而去教育一个行业的客户群体，往往才是一个企业最大的“价值”所在。

作者：温艾沃

2、tob和toc，做tob还是做toc好

2016年7月，美团创始人兼CEO王兴在某次分享中，提出了“互联网下半场”概念。

此概念，基于王兴以多年从业经验，对未来互联网发展的基准判断：从互联网到“互联网 ”，意味着一个时代的结束，另一个时代的到来。

2019年3月，腾讯创始人马化腾指出“互联网的下半场属于产业互联网。”他认为，我们正面临从消费互联网向产业互联网的转变，互联网正从提供资讯、搜索、电商、购物、社交等服务，逐渐转变到与各行各业深度融合。

　马化腾认为，产业互联网是未来全新的大领域，有很大的想象空间。互联网将全面渗透到产业价值链，并对其生产、交易、融资、流通等环节进行改造升级，可以形成极其丰富的全新场景，极大提高资源配置效率。

ToC（To Customer）消费互联网，以普通用户为目标群体，如今日头条微信淘宝拼多多，大部分人认为短视频、元宇宙是最后的蓝海领域；ToB（To Business）产业互联网，以企业端商铺端为目标群体，如飞书企业微信等；ToG（To Government）是ToB的特例。

作为校招入职腾讯、ToB创业若干年随后进入ToG领域的折腾者，我认为从业者即便在ToC如鱼得水，到ToB恐怕也并不能适应。对于互联网人，ToB方向孕育着重大的商机，也存在着巨大的鸿沟。

一个简单的问题，用户和客户的概念可以分清吗？

客户是为你的产品付费的人，用户是使用你的产品的人。在C端客户和用户往往是同样的，而B端不见得。比如B端付费做一个新闻客户端软件，再投放市场，那么B端公司是客户，使用软件的人就是用户；B端付费做一个内部ERP系统，满足员工的日常办公需求，则客户与用户重合。

以下从能力模型、产品打法、产品规划、商业结构上分析

一 、个人工作内容和能力模型上

ToC存在马太效应，强者更强。同一领域很难存在第二家，如非陌生人社交方向上除了微信举不出第二家名字了吧。

大厂“圈养”了大批的程序员、产品经理、运营，为最大化效率，每个人负责都是其中的部分。你看到的头条，最外层列表页，和具体内容页，怕也是不同研发团队负责。

各司其职，带来了低差错快实现，但也引发了负面影响：个人长期面对小模块，培养了专业纵深能力，对全盘产品内容和技术框架不见得熟悉，即常说的CRUD（数据库增删改查）工具人。

而ToB要求定制化，或者低代码半定制，需要快速响应客户的需求。面对的可能是突如其来的需求，甚至还要做发布会、写规划材料。

简单来说，C端要求在竞争日益激烈环境中加强“卷”的能力，产出不够卷汇报，绩效不行卷业务；B端要求在于客户的周旋中注重“扯”的功夫，与客户扯价值传递，扯需求变更，扯回款。

二、产品打法和业务重心

C端的产品讲究MVP（最小可行产品），再快速迭代抢占市场，比竞品快一步就意味着多一份生机。比如最有代表性的例子，DropBox，在产品面世之前，创始人录制了一段普通又直观的3分钟视频。不错，这个视频就是Dropbox的MVP。视频演示了该技术的工作情况。最终吸引了几十万人访问他们的网站。

B端对应产品的是在POC（Proof of Concept）。客户没这么好“忽悠”了，花几百万甚至几亿，请人开发软件系统，如果没有达到最终效果，怕是一江春水向东流。确实也有不少公司，忽悠完200%首付款就开溜的。长此以往，行业中往往形成了一个规则，在方案可行性研究（可研）阶段，即要求潜在供应商部署已有功能，演示能力。

所以，人员要求上，ToC重体验和产品运营，市场反应决定了产品的生死；ToB重业务、流程和项目管理，按时保质合规地交付软件往往比产品是否有用户使用更重要。

（未完待续）

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