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1、华为六条核心价值观：华为的人力资源管理，秘诀只有8个字

“企业文化在某种形态上是务虚的，但结果上都是务实的。”

好文10970字 | 12分钟阅读

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：洪天峰，领教工坊领教，方广资本CEO，华为前副董事长、首席运营官、公司EMT成员

8月24～25日，2019彼得·德鲁克中国管理奖（DMA 2019）Top 20入围企业的代表及企业的提名专家（知名商学院院长和管理专家）相约太平湖皇冠假日酒店，一起纪念德鲁克诞辰110周年，共同分享切磋最佳博雅管理实践。

会上，领教工坊领教、方广资本CEO，华为前副董事长洪天峰以《价值为纲，人事两全》为题，与在座企业家们一起探讨了人力资源管理的相关问题，以下整理来自洪天峰老师的现场演讲，内容经本人修订发布。

人力资源和人力资源管理对于企业来说非常重要，尤其是对中国那些有着更高发展目标和要求的企业。不管是人才获取、绩效考核，还是团队管理等等，这些都跟人力资源有很大关系。

不知道大家注意到没有，其实早在十几、二十几年前，很多企业是没有“人力资源”这个说法的，大家都叫做“人事部”，到了现在我们都讲“人力资源”，每个企业都有“人力资源部”。那“人事部”和“人力资源部”到底有什么差别呢？

我们首先要搞清楚一些基本概念，就是人、人力、人力资源、人力资本这些名称到底有什么差别？为什么企业讲的不是单纯的人？企业也不能只把人当劳力，而是强调人力资源？而最终指向的是要让它变成企业的一个资本。

企业的资源非常多，像金钱、厂房、设备等，这些也都是资源。那么“人”这个资源跟上述资源又有什么不同呢？

“人”的独特性

人这个资源与其它资源相比最大的不同就是——它的载体是活的人。不像钱，钱是死的，厂房、设备也是死的，而人是活的，每个人都不一样，所以这种以人为载体的活的资源，我们该怎么去管好用好，发挥最大的组织效益，这对企业来说就是一个很大的问题，也是一个很重要的课题。

对于一个企业而言，如果你不能给企业创造价值，这样的人对于企业来说是没有用的。所以我们在企业里讨论人力资源，跟在社会上去讨论人，其实是有一定的差别的。而正是这种差别，往往会给企业家带来比较大的压力。

因为社会越来越趋向于人本化，但企业要创造价值，企业要活下去，只讲人本化而不讲价值化，可能就会有问题。所以我一直强调，企业要人事两全。

所谓企业的人力资源管理是以能成为企业价值创造的资源的“人”为管理对象的组织管理行为，所有影响员工的行为、态度和绩效的各种各样的政策、制度和管理实践，所有影响公司与员工之间关系性质的管理、决策和行为都属于人力资源管理的范畴。

所以在一个企业里面，人力资源管理不只是人力资源部的事情，它弥漫在企业的所有活动里，企业的一切活动中都隐藏着人力资源的管理。

我们可以发现，人力资源的最终目的是要把一个社会意义上的人才，变成一个企业意义的人才，企业意义的人才才能够给企业赚钱。

我们今天去谈人力资源管理，需要了解我们所处的时代大背景。

传统的农业社会，土地是最重要的资源，那个时候是土地雇佣劳动；在一百多年前的资本主义社会，是属于资本雇佣劳动的。

到了今天这个知识经济时代，我们称之为知识雇佣资本，创始人、大股东的重要程度已经亚于知识员工了，在这样一个情况下，我们该如何看待对人力资源的投资呢？我们到底是把它看作成本，还是把它看作投资，这就是一个要思考的理念问题。

如果我们把它看作成本，那就要节约成本，是一个最小化的问题，如果把它看作投资，我们要考虑该怎么优化人力资源的组合，那就是一个最优化的问题，由此带来的管理理念也是不一样的。

传统的管理理念可能要较多的去计划、组织、控制，新的管理理念可能要更多的在管理过程中强调企业的愿景，强调价值，强调氛围。在这样的时代背景下，如果我们过多的运用传统的管理系统，可能就不能很好的适应了。

从环境层面来看也有了很大的区别，对于中国的企业来说，每个企业家实际能控制的环境是很有限的，能够掌控的都是企业内部的小环境，然而整个城市的环境，包括国家的环境，甚至包括世界的环境，我们是没法控制的。

所以说这些深受外部环境影响的人，他们既受到了时代环境的影响，又受到了传统观念以及社会文化的影响。这样的人到企业里来，我们怎么把他变成企业的资源，也是一件很费神的事。

中国特殊的文化背景也对企业管理有所影响，中国人讲究情、理、法，企业要建立在法的层面，但有时候要动之以情，有时候又要晓之以理，但最终还是要治之以法。

所以我们要搞中国化管理略有点困难，流程制度的建设就是一个很大的障碍，同时中国传统文化中等级制度的影响也会让很多企业执念于此。

除以上两点之外，中国文化里面的面子观点也对企业文化有着影响。中国人好面子，经常会觉得被驳了面子，就产生一种羞耻感而不是内疚感，久而久之就会形成一种反抗心理。所以为什么我们一直都在强调自我批判，其实也是在跟这种羞耻文化做斗争。

在这种情况下，我们该如何去构建企业文化？在这样的一种背景色下，企业该呈现什么样的颜色，其实是我们要好好思考的问题。

另外，从个体的层面看，美国的一个基金会曾做过一个调查，结果显示现在的80后、90后、00后，其实跟50后、60后、70后有很大不同，他们对在企业工作的要求这一问题上有着非常不一样的看法。

他们需要尊重，需要工作有趣味、有挑战，需要跟牛人而不是平庸的人在一起工作等等。所以在这种情况下，公司和员工之间需要重视心理契约，要更多的利用激励的手段，而不是压榨的手段。所以，想要管好用好人才，就需要了解更多激励方面的理论。

最重要的两个激励方面的理论，一个是马斯洛的需求层次理论，一个是赫兹伯格的双因素理论。

要通过这样的一些激励理论，能够全面化激励的各种因素：如工资、奖金、工作环境、工作氛围，包括升迁、工作的机会等等做科学合理的安排，然后由此形成一个既能够符合个人的需求动机，同时又能够跟企业的目标，跟企业的事形成一体的一个激励的整合模型，这个都属于人力资源管理。

所以人力资源管理不是一个很简单的事情，我观察到很多企业，人力资源部的人很少，他们的级别也很低，其实这是企业的一个很大的风险，也是对业务人员的巨大浪费。

因为如果没有一个强大的人力资源管理体系，这些业务人员并不能够充分发挥出来，你把他们招进来了，没有很好发挥效益和效率，就是一种浪费。

所以诺贝奖得主贝克尔曾经说过：对人的投资是一个企业里面最重要的投资。华为在《华为基本法》中也明确：人力资本的增值要大于财务资本的增值。

企业追求的价值是什么？

我们谈论企业的人力资源管理，那企业到底是一种什么样的组织呢？企业其实是一个人为的、功利性组织，它以任务为导向，是为了完成商业性目的而设立的，所以企业建立后到底要干什么？应该干什么？

德鲁克说任何企业要获得成功，必须需要有一个事业理论，我们成立一个企业，我们的事业理论，到底有没有、是怎么样的？这个企业的事业理论要能激发员工为之奋斗，这是很重要的。

企业的事业理论包括什么呢？包括企业的愿景、使命、核心价值观、战略路径和行动纲领、管理原则、构建的文化氛围和组织特征等等这一系列的东西。这一系列东西里面，其中最重要的东西就是我们称之为共享的价值观。

共享的价值观不是强调价值观的高大上，而是强调共享，就是大家要有共识，大家都能践行，而不能只是老板的价值观。我们做企业一定要强调价值为纲，共享的价值观是基础。

我们讲价值为纲，那企业追求的价值到底是什么呢？以前我们是生产者决定价值，现在实际上是客户定义价值，所以有没有价值，不是企业说了算，而是客户说了算。所以企业要去讨好客户，追求客户满意度。

客户为什么会对我们企业有很高的满意度呢？难道真的是因为我们给他提供了一个超乎他预料的“惊喜”吗？不是，至少对于华为来说不是。

我们曾专门做过一个客户调查，结果表明，他们希望华为是一个可重复、可再现的组织，他们不需要“惊喜”，因为“惊喜”往往伴随着的都是“惊吓”。

张三来是这样，李四来也是这样，你今天做是这样，明天做也是这样，这个产品做得好，下个产品一样做得好，这个叫可重复，可再现。

另外对中国来说，中国整个社会也在转型，从原来的要素驱动变成现在的创新驱动，那对于企业来说，我觉得只讲创新驱动是不够的，还有一个重要的驱动力叫做效率驱动。效率驱动其实就是要去抓管理，最重要的就是发挥人力资源的价值创造作用。

我们现在处在一个所谓的“VUCA”的世界，充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性。我们怎么去面对这个易变，就需要我们要有远见，我们要以愿景（vision）来应对易变，给人以方向感。

怎么去面对不确定性？就是要以深入的理解和洞察来面对不确定性。要理解就要充分的沟通，然而很多企业都把战略锁在保险柜里，说要保密，生怕竞争对手知道了，结果往往是竞争对手都知道，反而自己的员工不知道。这样你怎么让你的员工被战略牵引？怎么能够有战略确定性和战术的灵活性？

面对复杂性就是要不断的澄清、不断清晰地去定义“是什么”，也要不断地去沟通，所以大家保密要少一点，尤其是公司越高层的东西越不用保密，越要广而告之，反而作业层的东西要保密，具体的打仗的东西要多保密。

另外，很多企业也重视“为什么”，但不重视“是什么”，这样，在选择“怎么样”时，少了关键一环，反而不能“怎么样”。只有讲清楚“是什么”，才有共识，你会发现“怎么样”其实很简单。怎么去应对模糊性呢？就是要以敏捷性来对待模糊性。

所以总体来说，现在企业创造价值的内外环境发生了很大的变化。这时候企业从做事方面来说，就要考虑三个问题：第一个就是怎么做正确的事；第二个是要把正确的事做正确；第三个是要可持续的做正确的事，就是要能够进行持续的改进。

那怎么能够做到这一点？不同的企业，不同的企业家，他的信念和假设不一样，他选择的路数就不一样。那在华为看来，我们讲制度为本，制度决定命运，以规则的确定应对结果的不确定和未来的不确定，抑侥幸，明褒贬，不搞机会主义。

在这个过程中，我们以客户价值为纲，衡量工作的准绳就是客户满意度。我们做的所有的工作，包括产品、创新都要遵循“从客户中来、到客户中去”的原则，而这种日常行事原则其实跟我们的核心价值观又是一脉相承的。

所以华为特别强调以客户为中心，华为的所有活动，包括华为的价值观，对人的管理方式，都是以客户价值为纲。所以我们讲价值为纲，其实就是以客户认定的价值为纲。

公司事业理论里最核心的三个东西，愿景回答了“我们的目标是什么”，使命回答了“我们要做什么？”，核心价值观回答了“我们是谁”。

我观察到，很多中国企业的愿景，基本都是说“我要做世界第一”，其实“做世界第一”并不能称之为愿景，这个充其量只可以是你的战略目标。

按照企业文化建设的理论，“愿景”要体现企业对外部的关注，要具有利他性，能够在企业内外部形成广泛共鸣的。而在企业使命的定义上，往往无限拔高，好像越高大上越好，企业越有道德，结果反而成了摆设，完全不能指导公司的业务战略。

请记住一句话：企业使命在企业战略管理中处于起点地位，它帮我们搞清楚客户的价值所指、企业的使命所负和能力所需。

所以如果一个企业的使命定义不能很好地指导公司的业务定位和战略制定，这个公司大概率会是一个机会主义导向的公司，而不是一个战略导向的公司，这类公司应该不会有可持续发展的机会，因为“战略是选择、战略决定组织的资源配置、战略牵引着组织的能力建设”。

从“人事两全”的角度看，战略是公司未来一段时间内最大的“事”，它源于公司的事业理论，也是企业人力资源管理的服务目标，是“人事两全”的交会点。

除了愿景、使命、价值观，还有一个就是战略路径和行动纲领是什么，这个也是一个很重要的事业理论的范畴。第三个就是文化，我们去实现这样的事业理论，要构建什么样的文化？其要义是什么？华为构建的企业文化的要义是“服务的文化”，因为只有服务才能赢得客户。

而企业的事业理论需要通过企业的管理去实现，为此华为又制定了一个管理原则，管理原则是大家可能比较熟悉的几句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

很多企业家去学华为，学了以后说我们的价值观也是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，我说这个不是，华为的核心价值观是“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、团队合作、至诚守信”，而“以客户为中心，以奋斗者为本”是华为的管理原则。

管理原则是什么？是我们的管理者，尤其是企业家在公司的公开宣誓，我们对“事”的管理和对“人”的管理依据的原则是什么。譬如“以奋斗者为本”，是公司管理者对公司员工的承诺：“谁是奋斗者，我就对谁好”。

一个普通的员工是不能以奋斗者为本的，普通员工只能艰苦奋斗，争做奋斗者。所以大家千万不要搞混淆了。当然公司的管理原则和核心价值观应该是一体两面、导向一致的。核心价值观是全员都要去追寻的，而管理原则是管理者要去追寻的。

所以以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是管理原则，开放、妥协、灰度是管理哲学，拧麻花是管理实践，自我批判是修正管理和所有的业务的一个工具。

企业越大人越多，对很多问题的认知就会不一样，这就越需要被清晰地定义，在管理和业务活动中更重视一致性，对人和对事也需要有一致性，然后这样的一致性、被清晰定义的东西需要大家能够共知、共享、共行，这样才能够真正做到价值为纲、人事两全。

所以企业经营和管理是要均衡发展的，中国的很多企业家往往比较注重经营，不注重管理，经营就要讲究效益，想方设法去搞新的项目，去赚更多的钱。

管理是什么？管理是要提高效率。经营以客户为中心，管理以工作绩效为核心，我们要用管理上的高效率来实现经营上的高效益。

所以在华为任总说：“真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务就失去方向，达不到目标。管理和服务是中国企业走向世界级企业的唯一之路。”我们要多花一点时间在管理上。

管理在企业是有不同层次的，我们有战略层次的管理，我们称之为战略绩效管理，其中的一个关键点是把企业战略及业务落地和提升企业人力资源准备度相结合，解决“人”和“事”两张皮的问题。

也有业务层次的管理，需要设计业务流程框架和业务策略。华为的业务流程框架遵循的是价值链模型，就是从客户的视角出发，为客户（包括外部客户和内部客户）创造价值的活动构成的企业业务链条，这个模型叫价值链模型。

第三个层面就是从企业价值循环的视角出发，我们的人力资源管理和企业价值循环中“价值创造、价值评价、价值分配”怎么体现，怎么从“人事两全”这个方面去结合，这是我后面要讲的内容。

以文化凝聚人心

用制度驾驭人性

人力资源管理的管理对象是人，管人到底管什么？首先不要陷入对一个个张三、李四、王五这样具体的个体管理，而是管人性。

管理的本质是对人性欲望的管理。大家都希望员工是道德高尚的好人，但在人力资源管理里面，我们要把对员工的期望值降下来。如果我们把对员工的期望值放到很高，那我们肯定会失望。

员工来到公司肯定是要图发展、图回报的，所以在华为，我们构建人力资源体系中对人性的基本假设是以《新教伦理与资本主义》这本书为基础的。这里面把人性分成几个方面：

• 第一，人是价值的创造者；

• 第二，人和人是不一样，是一个个多样化、差异化的个体；

• 第三，人性是趋利避害的，具体再说的露骨一点，就是人都是自私的、贪婪的。

所谓的不自私它怎么会无私，无私其实就是最大的自私。在知识经济时代，特别是知识员工，他们的欲望是很多样的。所以我们不能用一种方式去管理员工、去构建人力资源。

我们要用多种方式：既要用文化的方式，也要用制度的方式；既有精神文明，也要有物质文明，以物质文明促进精神文明。既要从文化层面去激发人们内心的更高尚的东西，也要从制度设计层面去约束人的缺点、开放人性的努力。

而这个制度设计和文化要义又是一脉相承的，如果制度设计和文化要义不一致，那人就会分裂。因为文化会影响人的行为，制度也会约束人的行为，但最终人的行为只有一个，如果这两个不一致，那人就分裂了。

所以说，文化和基本假设是制度之母。华为的人力资源管理有两句话：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性。

我们去看华为的制度、文化等，它就是建立在这样的一个系统上的，三句话：理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。很多人都去分析华为成功的原因，其实从人性的管理角度来说，就是对人性的洞察和驾驭的成功。

企业文化是最重要的组织资本。我们要去构建流程，去建IT系统，去把员工组成一个个阵型……其实这里面都有文化的泛在。大家要形成一个概念——无形资产。

无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或 “公司员工满足客户需要的能力”。无形资产分为：人力资本、信息资本、组织资本等。其中组织资本又包括：文化、领导力、协调一致、团队工作、变革等。

对于一个企业来说，无形资产发挥的功能越来越重要了。在企业市场价值构成中，无形资产的潜在价值占比大幅上升，必须加以开发。

美国曾经做过一个统计，在1984年，有形资产占了整个公司资产的80%以上，而现在只占了10%多一点的比例，无形资产已经上升了70%到80%了。

我觉得未来的中国企业也会差不多是这样的一个格局，无形资产至少要占到70%，有形资产只能占到30%，所以我们要去看看我们的资产构成是不是合适。

那在这样的一个无形资产里面，文化能起到什么作用呢？

举个例子，比如说我们要去做流程，如果没有一个很好的企业文化的支撑，那流程很可能会成为我们推卸责任的一个借口：这个流程就是这么定的，不关我的事，这个岗位的责任不是我的职责，所以就会导致人们只对流程负责，不对结果负责，只对岗位说明书负责，不对问题最终解决负责。这都是文化出了问题。

不管是在西方还是在中国，一家拥有好的企业文化的公司，它的业绩包括它的利润增长和市值增长，比文化不好的公司要强很多倍。

那中国的企业在中国这样的环境下，什么样的公司最好？要么是企业家很强势，有很强势的企业文化，要么就是以客户为中心的文化，这两类公司的表现是最好的。所以那些想把公司构建成一个“家”的企业，可能缺乏市场竞争力。

所以我们讲人力资源管理首先一个很重要的就是企业文化的管理，而前面说的企业事业理论是企业文化的核心。

企业是大河，制度是大堤，文化是河床；管理是种庄稼，它的使命是多打粮食，企业文化的目的就是让土壤更加肥沃。从这个意义上来看，今天的文化其实就是明天的经济。

所以说：一年企业靠运气、十年企业靠经营，而真正要做百年企业，一定是要靠文化的。所以没有文化的企业就是没有灵魂的，创业公司要走向专业化管理，首先要从企业文化开始变革；一个原来机会导向的公司，要走向战略导向，也是要从企业文化开始变革。

企业文化不是目的，我们构建一个什么样的氛围也不是目的，企业文化本质上是一个管理工具。为什么这么说呢？它是影响人、改变人和教化人的，通过企业文化可以形成一个内部的企业伦理和心理契约。所以企业文化在某种形态上是务虚的，但是结果上都是务实的。

比如我们搞很多有仪式感的活动，这些活动让我们有价值感和责任感，产生很好的管理效果。华为文化的核心是一种奋斗的文化、服务的文化。这些可以从华为的一些宣传照片中体会到。大家可能认为现在谈奋斗好像已经过时了，但是如果大家看到奋斗的结果是世界第一，那大家还是很愿意奋斗的。

这个其实就是一种更深层次的联系，所以我们常说：有一种风光叫沧桑，照亮伟大前程的是苦难。罗曼罗兰在他的书里面说，人们总是崇尚伟大，但当他们真的看到伟大的面目时，反而却步了，其实就是这样一个道理。

企业文化应该是怎样的？

丹尼森组织文化模型

回到我们的主题，价值为纲、人事两全的企业文化，它到底应该是怎么样的呢？

丹尼森组织文化模型

有一个模型叫做丹尼森组织文化模型，可以作为一个很好的评估工具。一个好的企业文化其实是要满足多方面的要求的，我们既要有稳定性，又要有灵活性，既要有内部关注，也要关注外部，从而实现方向性、外部适应性、和谐性和内部活性的统一。所以这是一个复杂的系统。

企业文化不是华丽的辞藻、各种各样的仪式、为了活跃员工的文体活动，它是一种体系，是一个系统，是一种深层次的核心竞争力。包括前面所提到的愿景、战略、目标等等。它其实是让我们具有稳定性和外部关注，所以为什么我们说愿景一定要利他？利他才有外部关注，才能够让我们的方向性和外部整合上真正起到作用。

另外一个是核心价值观，核心价值观可以把内部凝聚在一起，有助于内部的和谐。如果仅止于此，那我们企业的外部适应性怎么获得？内部活性包括灵活性又怎么获得？如果不能获得，这样的企业文化就有很大的“缺失”。这个“缺失”部分就是要用核心价值观的具体内容去弥补。

再来看看华为的几条核心价值观，它在丹尼森企业文化模型里面都存在哪些方面？

第一个我们讲“成就客户”，它是一种外部关注；管理变革是一个重要的组织资本，所以华为提倡“自我批判”，就是为了增加外部适应性，“开放进取”也是增加外部适应性和灵活性，“艰苦奋斗”是增加灵活性和内部活性，“团队合作”增加内部活性，“至诚守信”增加内部活性和和谐性。

所以这样一看，你就会发现华为文化的内核其实是一个既符合稳定性又有灵活性、既有内部的可整合性、又有外部的可整合性的一个完善的系统。把这六条真正地落地需要一个过程，这个过程需要经过认知、认同、承诺、行为化、最终形成习惯的过程。

所以，德鲁克说：是企业价值观的真实性、执行时的纪律性和一致性，而不是企业价值观的具体内容，把有远大理想的企业同其他企业区分开来。

这个过程中，我们形象说就是入眼、入耳、入心、入行。入行首先要入心，入心就要先入眼、入耳，那入眼、入耳就得写就得讲。企业家既不写又不讲，这个企业能做好吗？这些入眼、入耳的东西，还要把它制度化，把它用在领导干部身上，让它作为干部的选拔标准，并在干部的行为中体现出来。

在企业文化建设过程中，我希望大家多想一想宗教是怎么来的，或者说宗教为什么有那么强的影响力。

不管是佛教还是伊斯兰教，还是基督教，他们影响了几十亿人，他们怎么形成的？其实无外乎就是四个方面，首先要有一个宗教领袖，不管是释迦摩尼、穆罕默德还是耶稣；再者都有一个小册子，圣经、古兰经等，佛教的经就更多了；第三就是要有一个场所：庙、教堂、清真寺；第四还需要有一帮人——和尚、牧师等传教。同理，企业搞企业文化也要这四样。

我们前面说了华为的管理原则，为了让它能落地，需要对它做进一步的诠释：“为什么、是什么、怎么样”？就是我们前面说的被清晰地定义。

譬如在创新这件事上，以客户为中心怎么讲？中国人聪明人太多，主意太多，从来不缺乏创新，我们缺乏的是两个，一个是怎么管理创新，第二个是怎么激发创新，那管理创新就是以客户为中心，激发创新就是以奋斗者为本。

何为奋斗者？就是要服务、要利他，不要“洗煤炭”，洗的满头大汗，煤炭还是没洗白，这种不叫奋斗等等，把它是什么讲清楚。包括业务框架，我们要做正确的事，它也有一系列的定义，华为在业务框架设计上就是以价值链模型去构建。

所以华为在业务管理上，或者在组织管理上，它有一个对组织管理目标的定义：企业管理的目标就是流程化的组织建设。而对这个“流程化的组织建设”是什么，又有一系列的定义。

在管理的过程中，要应对市场的变化和不同的场景，需要一系列的政策。政策在于保障业务流程与公司愿景的一致性。政策具有时效性和情景性的特征，包括人力资源政策、干部政策、研发政策、财务政策、营销政策等等。

我们回到人力资源的政策，人力资源政策怎么去体现出我们的管理原则呢？我们前面讲了人力资源管理和企业价值循环中的“价值创造、价值评价、价值分配”要结合。

具体来说，价值创造就是做蛋糕，要说清楚为什么要创造价值？为谁创造价值？谁创造了价值？价值评价就是论功，创造了多少价值？是怎么创造价值的？价值分配就是分蛋糕，有哪些可分的以及怎么分？最终要形成一个什么样的企业价值循环？

价值创造以客户为中心，价值评价以结果为导向，价值分配以奋斗者为本，正确评价价值是合理分配价值的基础，两者都是为了全力创造价值。分配价值不仅是分享劳动成果，还是为了创造更大更多的价值。

华为的说法是“效率优先，兼顾公平”。所以，任总说：一个企业的经营机制，说到底是一种利益的驱动机制。坚定不移地用经济杠杆来撬动公司的发展，用价值评价规律来牵引文化认同。

所以人力资源管理的核心就是：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，构建价值创造、评价与分配的良性循环机制；并以此建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍；创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制；营造良好的组织氛围和企业文化。

当然，对于“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”，又涉及到许多需要诠释和被清晰定义的，由于时间关系，在此就不再展开了。

还有很重要的一点就是干部队伍的建设，一个企业的队伍是很多的，我们既有干部队伍，也有专家队伍，还有普通的员工队伍。其中干部队伍是最重要的，干部是火车头，是发动机。

建设干部队伍不是要形成一两个孤胆英雄，我们最终要形成一个狼群，每个人都是狼，普通的员工都能够做出很大的贡献。大家都说华为的员工都很厉害，华为的员工其实和你们的员工都是同学，那为什么在华为能创造出世界级的产品，而在别的地方就不行了呢？其实不是人的问题，而是整个系统的问题。

华为的干部管理实行的是赛马机制，人才倍出。不是相马，是赛马，选拔制加淘汰制。人才倍出也不是辈分的辈，而是一个变两、两个变四个、四个变八个……要做到这一点，需要在干部选拔、干部配备、干部考核、干部激励等方面，把这个系统建立起来。

我们的理念是先有机制，再有人才，而且这个机制要形成一个闭环和正反馈。

比如说我们讲干部选拔，干部选拔就是要把合适的干部选上来，要选择合适的干部就要有明确的标准和要求（如干部四象限），还要讲清楚在哪选？（如三优先、三鼓励）。

华为在干部配备上首先要明确业务和组织的需要，以及干部的使命和责任，在具体配备上有一个“八项基本原则”，其中一个很重要的原则就是要优先选拔女干部，还有一个很重要的原则就是要形成钢筋混凝土结构。（想想为什么盖房子不全用钢筋，也不全都用水泥，而是用钢筋混凝土？）。

在干部考核、监督和激励，也有一系列的做法，都是被清晰地定义的，而在定义过程中，充分体现了华为的核心价值观和管理原则。

进一步地，在企业价值循环中，价值创造过程内容涵盖了公司战略管理、组织绩效管理和个人绩效管理，就是我们常说的战略绩效管理。而价值评价过程内容包括职位评估、任职评价、组织绩效测评和个人绩效考核等人力资源管理的基本业务。价值分配过程内容包括薪酬管理、员工发展、福利分配等。

所以通过企业事业理论对企业战略管理的起点作用，通过企业事业理论对人力资源管理的指导和约束，通过企业战略和企业价值循环的结合，通过人力资源管理和企业价值循环的结合，企业可以很好的把人和事有机结合在一起，最终形成以客户价值为纲，客户需求得到很好的满足，企业得到健康可持续发展，企业的员工也能够得到很好的发展，实现企业利益相关者多赢的局面，从而实现企业的长治久安。

- End -

2、华为六条核心价值观，黄卫伟解读华为基本法

企业的管理要抓住企业的基本矛盾，当时写《华为基本法》就是要回答三个基本问题。

01

《华为基本法》要回答的三个基本命题

我当时作为起草人之一，思考的第一个问题是华为为什么成功？那是在1997年4月份，销售收入超过20亿人民币，算一家非常成功的民营企业。当然要和爱立信、诺基亚比起来，还有上百倍的差距。我们只是说在国内，在深圳范围内，华为是成功的，但它为什么成功，这是基本法要回答的问题。

第二个问题是华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？也就是它过去的成功要素，哪些会对未来具有指导意义。

第三个问题是华为要获得更大的成功，还缺少什么？当时包政老师从日本回来，我从加拿大学习回来，也算是一个跨国知识团队。我们希望把西方的这些理论，用在华为身上。

如果你今天去看《华为基本法》的话，可能会感觉写的最好的是核心价值观，成长、价值分配、战略部分，写的比较弱的是组织部分。因为华为当时的规模只有两千多人，基本还是直线职能制，还没有形成像大型跨国公司那样的组织架构，所以组织上面总结不出什么有特色的东西，只能把华为认同的一些西方理念加进去。

当时华为的预算只有一个大概的预算，预算根据业务情况和市场的变化而变化，所以我们在控制这个部分关于预算就讲得非常灵活。但有一句话讲得很到位：管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。

华为的公司制度是1997年开始邀请美国的咨询公司合益建立的。首先是为华为构建了职位工资体系。不过彭老师建议叫职能体系，就是既有职位又有能力的要求。

总体来看，《华为基本法》的主题框架包括四个方面：一个是企业的目的，包括企业的使命和愿景；第二个是核心价值观；第三个是成长，因为对当时的华为来说，面临的主要任务是如何尽快缩小与跨国公司，尤其是跨国电信设备制造商的差距；第四个是价值创造和价值分配。

下面我们逐条来看一看。

02

华为的目标与追求

《华为基本法》的第一条，就开宗明义地提出华为的目标与追求。

第一条，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

这里有几个要点：第一个是华为追求在电子信息领域实现顾客的梦想，要成为世界级领先企业，就必须限定领域。我们最初写的是在通信领域实现顾客的梦想，任总把它改为IT领域，最后在高层讨论定稿的时候，定位成电子信息领域。

华为目前包括四大业务，终端、管道、云、芯片，华为现在是世界上，在终端、管道、云和芯片业务领域最全的一家企业。不过这四个领域，具有基础技术上的相关性，可以说并没有脱离电子信息领域，还是一个业务聚焦的企业。

除了限定领域以外，我们用的是实现顾客的梦想。为什么是实现顾客的梦想？为什么不是实现顾客的需求，满足顾客的需求，满足顾客的期望？因为满足这个词在美国大公司的使命宣言中已经屡见不鲜，我们试图在第一条不仅开宗明义，还要体现出新意。

当时我们有一个直观的感觉，那时华为的很多年轻人都只有二十几岁，都怀揣梦想，但这个梦想都是技术的梦想，没有人去谈顾客的梦想。任总担心如果只追求最先进的技术，会给企业带来问题。一方面从商业的角度来看，就可能超越了顾客的需求与企业所能承担的成本。另一方面，过多地采用先进技术，可能会影响产品的可靠性与稳定性，而顾客最重视的实际上是稳定性，尤其是通讯设备要在网络上运行，一旦出了故障，就会造成大面积的瘫痪。所以我们当时一个鲜明的感觉就是这些技术人员要能够认识到他们的梦想应该是去实现顾客的梦想，技术只是手段，手段服从于目的。所以我们就把“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”写进去。结果在讨论的时候，有的高管说企业怎么可能去实现顾客的梦想，企业就是满足客户需求的，表达应该更落地一些。

我作为起草人，坚定地用实现梦想。我的理由是《华为基本法》是企业的管理大纲，要引领企业的方向，要有高度，写得抽象一点没关系。就像老子的《道德经》第一句话“道可道，非常道，名可名，非常名。”两千多年过去，学者、文人、骚客给了各种解释都无法统一，这就是道德经的生命力。如果不知道背后故事，你看这句话可能什么也看不出来。

当我们对以上内容达成共识之后，任总又加上了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

结果这句话在高管讨论的时候，争论特别大。有的认为在基本法中不要限定公司未来进入的领域。有的认为我们卖产品同时也要卖服务，没有服务产品就卖不出去，所以这个不进入信息服务业是不可能的。

当时我们想能不能折中一点，不提不进入运营服务业，也就是我们不和运营商去抢市场，不用既做运营商，又做设备供应商，自己采购自己的设备，我们是面向所有运营商。后来任总解释实际上不做运营服务。但是为什么要将永不进入信息服务业提得如此坚决？事隔多年，我曾经问过别人，得到的答案是华为靠做服务是做不成世界级企业，只有做产品才有可能成为世界级企业。

现在华为做云了，华为2019年的销售收入，光是对外服务的销售收入，不算内部配套安装，已经超过了100亿美元，未来华为还会进入更多的服务领域。许多人认为《华为基本法》已经过时了。

其实，说“永不进入信息服务业”是在当时的历史条件下，华为要坚定地围绕成为世界一流设备供应商业的目标，进行聚焦。

第二句话“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”一个企业可能会有战略上的偏差，可能会走弯路，但只要机制是灵活的，企业就会马上感知到，并进行调整。华为在2017年进行了一次务虚会，会上最后的结论就是方向大致正确，组织满活力。

在不确定的时代，战略只能是大致正确。但组织一定要充满活力。那组织充满活力靠什么呢？就是后面这句“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”所以企业的活力一个是来自外部压力，即生存压力；一个是来自内部激励和淘汰，即内部竞争。企业一定要有淘汰，淘汰才能激活。

03

华为的核心价值观

第二条，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

这里面有几个关键词：认真负责和管理有效，为什么在认真负责之后还要强调管理有效？我们最初写的是人是华为最大的财富，后来改为认真负责的员工是华为最大的财富，任总又亲自加进去“管理有效”这4个字。他说仅有员工的认真负责和有才华是不够的，因为管不住这样的人才还不能构成企业的财富。

事实上华为在它整个发展过程中，特别是在早期，先后招聘了十几个少年班的高材生，但是很多都走了，这就是管理有效的问题。所以在写基本法的时候，任总的思想就已经很明确，即使是人才，如果管不住、留不住，还是不可能成为企业的财富。

不迁有功的员工，这也是任总亲自加进去的。其实在第三稿的时候写的是不迁就有功和落后的员工。但是改到第六稿的时候，把落后的划掉，任总认为落后当然不能迁就，最重要的是有功的员工不能迁就，就是要做到企业不迁就任何人。企业要用好、重用人才，但不因为有功，就迁就他们。

我这么多年观察华为人力资源管理的特点，其中之一就是重视人才，大胆地破格使用人才，但在使用这些人才的时候，人力资源部也在准备替代人才。在一个企业中不能有不可替代的人，任何一个不可替代的人都可能使企业陷入困境，也可能破坏企业的价值评价和价值分配体系。

正是因为有这样的理念和认知，在2008年《劳动合同法》实施之后，华为的应对措施是买断工龄重新开始，包括任正非的工龄都是重新开始，就是不迁就任何人的表现。

所以管理就是要权衡一些基本矛盾，既要依靠人才，同时也要重视平台建设，包括管理平台、技术平台、销售平台，服务平台等等。

正是因为有这些平台，我们也看到一个现象，许多离开了华为的人，其中有部分是相当有才华的人，但在走出华为以后有大作为的不多。为什么？因为他们在离开华为之后，没有了平台与资源。很多在华为做出业绩的人认为是自己很有才能做出了一番业绩，其实这个业绩中有很大一部分是他利用组织的资源，利用组织提供的平台，才做出的这些业绩，离开了这个平台，他就无能为力了。

所以对企业来讲，既要吸引人才，留住人才、依靠人才，同时又要加强平台建设；既要尊重个体个性，又要加强集体奋斗。所以一个优秀的团队，一定是充分发挥了团队成员中每个成员的潜能。

华为有一些重大的技术创新，也获得了国家的科技奖，但是这些人去发言的时候从来没有一个人说这是自己的创造，自己的创新，都是讲团队。这不是谦虚，而是事实。这是华为在团队管理中最核心的部分。

04

华为的技术

在西方，特别是美国企业的使命宣言和核心价值观中，几乎没有技术这一条。但华为当时作为一家技术公司，根据他当时所处的发展阶段，以及它的目标是要缩小与跨国通信设备制造商的差距，寻求技术上的创新和突破，所以在《华为基本法》中单列了一条。

第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品立于世界通信列强之林。

这里面涉及的一个管理哲学问题是：独立自主和开放合作，哪一个是第一位，哪一个是第二位？

在这个问题上，高管们在讨论时是有争论的。一种意见认为首先是开放合作，只有合作才能进行研发，实现自己领先的核心技术体系。另一种意见是先要独立自主，只有独立自主地研发出属于自己的核心技术，才有可能去开放合作，如果没有自己的东西，没有独特的技术，没有人找你合作。后者当时占了上风，所以把独立自主放在首位。

不过现在一二十年过去，华为现在在这个问题上反而更强调开放合作。因为华为自身的这种创新能力已经很强了，研发队伍已经很大，研发队伍的装备软件、硬件都已经很强，实验设备都是很强的。已经不需要再强调独立自主，所以需要把开放合作放在更重要的位置上。目前，华为面临美国的打压封锁，更需要开放合作，在此基础上强化独立自主的能力。

我们看许多产业需要具有规模经济的特性，只有达到规模经济，单位产品成本才会趋向下降。单位成本下降，具有规模经济性，只要产品具有这种特点，最终一定会走向寡头。比如说餐饮业就是把原来独家门店的体系，通过标准化、程序化改造成连锁店，从而具有规模经济性。像阿里、腾讯、京东都在构建商业生态，在本质上也是规模经济，这是一种大趋势。

现在有许多企业在进行数字化转型，它们需要根据自身的能力以及自身的特点进行。华为在数字化上，本身就是一个数字化的创新企业，它内部的数字化做得很超前。但对其他企业来说，数字化是一项长期的工作，一定要在数字化的应用上有投入，因为这是一个大的方向。

05

华为的精神

华为的企业精神是什么？以及华为的企业精神应该建立在什么基础之上，这是基本法必须回答的问题。

第4条，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、纪律规则与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。

这里体现的是我们对人性的理解。人性的基本动力都是利己的。但这种利己可以通过两种方式来实现：一种是通过利己的方式达到利己的目的，另一种是通过利他的方式来达到利己的目的。

通过利己的方式达到利己的目的，是指短期的急功近利，最终会把企业引到斜路上去。企业必须走通过利他的方式达到利己的目的，比如企业必须通过满足客户需求实现企业利益，越是能够更好地满足客户需求，企业的利益也就越大，所以我们一开始提爱祖国、爱人民、爱事业。

对于爱生活，刚开始写的是爱公司和爱家人，后来想华为的人不是工作狂，华为人也是人，应该是爱生活。爱生活会让人更富有创造性，这是凝聚力的源泉。所以企业管理的机制无非就是通过人们对自身利益的关心来关心企业的利益。光靠理想是创不了业的，创业真正的动力是一种欲望，一种渴望，一种追求，一种目标，必须看清创业和企业真正的动力，所以各位企业家要理性地来看待自己的欲望。

还有最后强调实事求是，为什么要强调实事求是？就是因为要对抗人性欲望带来的各种弄虚作假。

06

华为的分配导向

第5条，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

这一条里没有提到股东，为什么没有提股东呢？因为华为是员工持股制度，股东也是员工。当时华为已经有一半的员工持有股份，所以主张在顾客、员工、合作者之间结成利益共同体。

为什么要结成利益共同体呢？其实企业不单纯追求股东价值的最大化，也不单纯追求某一个利益主体的价值最大化，而是一种利益共同体的价值最大化。

资本与劳动的关系，核心在于这个企业是谁的？企业的价值是谁创造的？按照西方微观经济学的理论，企业是属于股东的，股东和经理人之间是委托代理关系，西方企业的整个主流理论都是建立在这个理念之上。

今天企业的价值由谁来创造的？这个问题就显得更为突出了，尤其是对高技术企业，企业的价值要素不仅是资本，还包括劳动。

另外的一句是：我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。这就涉及到契约与信任之间的根本矛盾。企业和劳动者之间是有劳动合同。劳动合同规范了企业和员工之间的权利、义务，但是员工在企业中做什么，如何做贡献，通过什么方式做贡献？并没有包含在劳动合同中。在任何企业，都需要相当一部分员工能为企业的战略，为企业的长期价值做贡献。

从华为来讲，提倡雷锋精神，就是倡导员工不要追求当期的回报，而是追求企业的长期发展和长期利益。

“公司决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，这句话的关键在于员工是否相信，这要看公司人力资源管理政策与实践，是否与承诺相符。如果公司的人力资源管理政策一再被验证是一致的话，这种承诺在员工的思想中就变成了一种信任，员工在做事的时候，就不再去事先反复掂量我做这件事情会不会得到合理回报。人力资源管理就实现了从必然到自由的跨越，员工就不需要通过各种管理制度与管理政策来监控员工，而是靠信任和回报，靠公正的评价和分配调动员工为企业做贡献。

虽然这种信任没有合同约束，但是信任的维系离不开系统的支持，因为信任需要不断地验证、强化，这些都离不开系统支持。

07

华为的文化理念

第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

这条是第六稿以后，任总亲自加进去，本来精神和物质这个问题在核心价值观中已经有专门的条款来论述了，但是任总亲自加入了这一条，凡是任总亲自加入的，几乎一个字都不动。

这条回答了华为靠什么创造价值？华为没有可以依存的自然资源，华为也不用重资产的方式来创造价值，而是从人的头脑中挖掘出他的创造性、主动性、积极性。所以华为整个的创造价值体系就是人的管理，这是华为的既定方针。

在我编辑华为第三本管理纲要《价值为纲》的时候，特别把华为追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化写进去了。这是当时我们在讨论财经管理目标的时候，任总亲自到我们这个小组去，特别强调华为不搞重资产。这是华为一贯的目标。

但是去年美国把华为列入实体清单后，华为成立了一个哈佛事业部，专做公司风险投资，也就是华为对在芯片产业链上的关键领域的公司进行风险投资，而不是直接去拥有这些关键环节，从而形成重资产。

华为的经验其实说到底是物质和精神的结合，把精神、文化、奉献、贡献都落实到利益上，落实到个人利益上，不光是用精神文明去创造物质文明，而且用精神文明去享受物质文明。这两者结合好了，企业的动力就会释放出来，动力的源泉就可以源源不断地释放出来。所以一个企业根本上是要解决这个问题。

08

华为的社会责任

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

我们在这一条中特别写了以公司的发展为所在社区作出贡献，这是企业承担社会责任的方式，而不是直接去满足政府的那些被分派的任务。

最后是为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福不懈努力。最终是要落实到为自己和家人的幸福，这才是动力的源头，所以华为的实事求是根本上是对人性的实事求是。

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