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1、吴建国：人的潜能，是企业发展的根本动力

“当我看着这个世界时，我是悲观主义者；当我审视这个世界的人们时，我是乐观主义者。”——罗杰斯（Carl Ransom Rogers）

记得二十多年前，一家美国顾问公司的人力资源专家，曾经给我讲过一个概念，职位越高责任越大，自由度也会更大。没错，决策比执行的自由度肯定要高。

今天，随着分布式决策的普及，基层员工的自由度已经比原来大幅提高，对于创新型企业，这种变化来的更加迅猛。华为“班长的战争”，让前方来呼唤炮火，就是决策前移的成功范例。

与22年前华为借力IBM的变革时代相比，今天中国的商业环境，以及与环境互动的人，已经发生了很大的变化。我所接触的企业家中，80后的占比最高。而企业员工中，90后已经成为了主力军。这帮人从价值观到专业能力，都已经不太像华为早期的“农民工”。

当年，胸怀世界级大志的任正非，面对一帮刚刚从田里走出来的“庄稼汉”，构思了一套“西学中用”的组织变革方案：借IBM之力，用长达10年的流程再造，让华为的组织能力比肩外企，大幅提高了“以客户为中心“的组织运作效率。

从推动中国企业发展进程的角度看，任正非无疑是伟大的。华为艰难的变革举世罕见，成果非凡。向华为学习的铺天盖地，也从侧面说明华为的这条路径依然有效。

但是，走向智能时代的中国企业，是否还有其他道路可供选择呢？

奈飞创始人哈斯廷斯的这本《不拘一格》，给出了一条异曲同工之路：就是用不断提高人才密度，并最大限度激发创造力的方式，让企业在变化的环境中，实现人力资本的指数级增值。

我经常给企业家念叨：你必须要做到人岗匹配。而奈飞文化准则的第6条则是：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。我的理解至少包含三层含义：

1. 无论是外部引入还是内部选拔，人与岗位的高度匹配，指的不是完成基本工作的要求，还必须能够完成挑战性的重要工作，而且要极其富有创造力和工作热情。
2. 今天高度匹配的人才，随着岗位要求的变化，很快就不再高度匹配了。因此，你必须不断识别出高成长型人才，并助力他们的加速成长，实现人与岗位的动态匹配。
3. 这样一来，很多人一定做不到高度匹配。这个时候，你就必须准确甄别并把这些人快速清理出去。

与华为用流程制度改造人的思路相比，奈飞直接从人下手的方式，同样实现了人力资本增值的马太效应：表现优异的人才数量占比不断提高，表现平庸人才的占比不断下降。

这里，哈斯廷斯从创办前一家公司的教训中所萃取出来的三个底层认知，尤其值得中国企业去深刻领悟：

认知1：无论工作表现优劣，都具有强大的感染力。

套用中国的古话，就是物以类聚、人以群分，近朱者赤、近墨者黑。当表现优异的人占绝大多数的时候，其他人要么跟上大部队一起前进，要么将无地自容。反之，根据哈佛商学院的研究结论，当“表现平庸+狂妄自傲”的人占比超过三分之一的时候，整个团队都会被他们传染，企业的人才密度会越来越低，衰亡也就成为必然。

认知2：对于优秀人才而言，不需要“面子”这种东西。

在《不拘一格》中哈斯廷斯讲到，提高人才密度之后，就可以引入坦诚文化。你心里明白，坦诚直接的反馈，可以成倍的提高工作效率，但大多数企业却很难做到这一点。因为这样会让自己或别人很难堪。在工作关系和人事评价上维护面子，让企业内部看上去一片“和谐”，但却因此而无法成就卓越。

对于优秀人才而言，成长和成就才是最重要的东西，他们会为此而无所顾忌。正像《不拘一格》中所说的：自我保护，是人与生俱来的本能。人们不喜欢坦诚，但必须要坦诚，因为这是成就卓越的唯一选择。哈斯廷斯给出的公式是：高绩效+无私的坦诚=极高绩效。

任正非也反复强调：面子是无能者维护自己的盾牌，只有不要脸的人才能干成事业。基于人才筛选上的更高标准，奈飞的坦诚文化，比华为贯彻的更加彻底。

认知3：对于优秀人才而言，自由与责任是一枚硬币的二面。

哈斯廷斯在《不拘一格》里说：人才密度提升和坦诚文化建立之后，你就可以逐步取消管控，营造更加自由的工作环境。因为对于优秀人才来说，你赋予TA的自由权越大，TA的归属感和责任感就越强。很多企业中，升官意味着是一种权和利的嘉奖。但在华为，被提拔的滋味却很复杂。任正非在25年前就说：在华为，当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会。当官才知责任大，才知担子重。

为了在取消管控上能走得更远，奈飞文化准则的第1条就是“我们只招成年人”。你可能会说，我们招的也都是18岁以上的成年人。我要告诉你的是，此“成年人”非彼“成年人”。你敢把这条写上去，就已经成功的砍掉了绝大多数的应聘者。我所理解的“成年人”，是对自己的行为负完全的责任。主要体现在二个方面：1、对自己的工作负责。功过操之在我，月亮不会惹祸；内心渴望成就，无需外力逼迫。2、对自己的成长负责。自己不想成长，谁都帮不了你；内心渴望成长，人人都会助你。

从制度经济学的角度看，管控会增加制度成本。其中最大的成本，就是扼杀掉人的创造力。

你已经看到，由公司高层发起的流程与制度建设，是企业度过创业期之后的普遍选择。但同时也会看到，在“成年人”的世界里，沿着这条路长期走下去的必然结果：先失去创造力，接着失去效率。因为自由，才是通往责任之路。这正是哈耶克在《自由秩序原理》中的核心观点：规则的建立和发展，是为了让人变得更加自由。给予人行动的自由，并不是给到个人更大的满足，而是因为这比按照任何命令方式去行事，能更好地服务于他人。

22年前，任正非“曲线救国”，假借流程之名，行人的改造之实。待人的专业化能力提升之后，再大幅的简化流程，让人重获“自由”。针对华为现存的官僚主义，华为轮值董事长徐直军说：我们要做流程的主人，而不是流程的奴隶。华为的这种自我批判，也值得你去反思。

今天，快速变化的商业环境，让企业活下去变得越来越难。老大及几个牛人的力量越来越有限，只有释放绝大多数人的创造力，企业才有可能成就卓越。企业发展中必须要建立规则，但应该本着《不拘一格》中“人才重于流程”的思维模式来建设规则。因为人，才是一切的根本。智能时代，人的最大价值就在于TA的创造力。奈飞的自由休假制度和取消差旅费审批制度，都是释放创造力的成功范例。

讲到这里，你或许依然疑问重重。中国目前的社会环境，以及你所处的企业环境，与奈飞相去甚远，学华为都如此之难，更何况要学一家美国企业。比如，我们企业的人才密度很低，究竟该怎么办呢？中国的面子文化比西方更甚，如何建立坦诚文化呢？自由度提高一定会导致某些人滥用权力，风险又该如何去规避呢？

所幸，《不拘一格》并不是给到你现成的答案，而是带给你二方面的重要借鉴。

首先，你要遵循先提高人才密度，再引入坦诚文化，再减少管控的三步曲套路。这三者是相互关联的一个整体，并分为三个阶段迭代升级。也就是说，罗马城不是一天建成的，你要走循序渐进，终成正果的长期主义路线。

对中国企业来说，人才密度更低，坦诚文化也更难建立，但朝着这个方向前进却无需质疑。

更重要是，以上方法论能够有效落地的关键，在于你在上述三大认知上的不断升级。认知突破之后，你一定会发现，奈飞的做法，与华为的做法只是侧重点的不同，并没有本质性的差异。企业都在与时俱进，IBM之外，我们可以更加开放的借鉴最前沿的全球管理实践。包括字节跳动、中国有赞在内的许多新生代企业，已经在自己定义的赛道中，不断探索出与奈飞方案类似的本土化做法。

2、企业发展的动力有什么

企业发展的动力有什么

导语：企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本、技术和企业家才能等)，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。那么企业发展的动力有什么，约束有什么? 企业发展动力：激励约束机制 激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。

众所周知，管理是企业的核心问题，而激励(包括起反向激励作用的约束)又是管理的核心问题。组织行为学有一个著名的公式：绩效=F(能力 激励)。大意是说，绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。 总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法(或因素)的认识和应用概括为以下5个主要的发展阶段： 第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法; 第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法; 第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法; 第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法; 第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

在现代企业 ，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线。

因为解决企业激励问题的目的在于解决企业绩效问题，反过来看，企业绩效问题的解决从根本上说是企业激励问题的解决。 现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效由多种因素综合决定：简要来说，首先，产权安排决定公司治理结构。其次，公司治理结构影响着企业家的素质(能力)高低和努力程度。

其三，企业家的素质(能力)和努力水平决定企业的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响企业的营运，进而通过企业的营运决定企业的绩效。其四，市场结构对企业绩效也有着重要的影响。最终，企业绩效由企业营运和市场结构共同决定。

因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励(约束)所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励(约束)和(市场)竞争激励(约束)为基石，包括多种物质激励(约束)和精神激励(约束)手段和综合化、系统化的企业激励理论。 根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这 就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议： 实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制 岗位工资制实施的一般做法主要是： (1)在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗级设立不同的工资奖金标准。 (2)在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例;在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。

(3)岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。 实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”(如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去)的偏差;同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。 本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制 为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点： (1)要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。 (2)对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。

(3)要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。 (4)应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。 充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制 一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制;有权代表和组织职工叁与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行;有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。

以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等;本着有利于吸引外部人才、有利于增强内部员工的凝聚力、有利于员工素质逐步提高的原则，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。 营造良好的组织气氛，建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制 企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的资讯沟通方式、企业的宗旨等。

企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。 全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制 这主要包括建立健全以下3个方面的经营者激励约束机制： (1)经营者物质激励约束机制，这又主要包括3种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费;基于短期超额业绩的奖金或年薪;基于长期超额业绩奖励的经营者持股。 (2)经营者精神激励约束机制，这也主要包括3种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。

简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。 (3)市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。 总的来看，以经营者激励约束为龙头，以产权和竞争激励约束为基石，在营造良好组织气氛、建设良好企业文化的基础上，通过建立健全一系列富有激励约束作用的规章制度，主要有物质奖酬制度、工作设计制度、职工参与管理制度、人力资源管理制度等，对企业全体员工形成强大的激励约束作用，从而最大限度地激发全体员工的积极性、主动性、创造性，最终实现企业的持续、快速、健康发展。这应是我国企业较为健全有效的激励约束机制的基本内涵。

企业发展的动力是什么？

作为企业职工，职场的锦绣前程开始于专注的本职工作，员工用心做好自己手头的工作其实是企业发展强大的主要动力。因为企业的效益都是员工创造的，即使再正确的决策或方案都是空洞的，只有靠员工去落实，通过员工一点点的工作去实现决策的目标。

因此，企业领导是企业蓝图的策划者，也是企业发展的推动者，而企业员工才是企业的效益者，也是企业发展的创造者。

毫无疑问，一个企业要发展，那就要倾向于选择尽心工作的员工，哪怕他在某些方面的能力稍有欠缺。一个精明能干的员工，即使很有能力，但是不能专注于本职工作，不以企业利益为重，对企业也无丝毫益处，也不能推动企业向前发展。员工的敬业精神，从细处讲就是尽职尽责，热爱本职工作，对客户负责，有强烈的责任感，能承担本职工作的经济责任、社会责任和道德责任，不做任何与履行职责相悖的事，不做那些有损于企业信誉的事，对工作中的大小挑战，有勇气和毅力进行攻关。具有敬业精神的员工，绝不会在工作时间做私事，也不会影响工作的氛围。

从某种程度讲，没有敬业精神的员工是相当可怕的，特别是那些身居要职而又散漫的人，或是居心不良的精明能干者。前者不能很好地执行上级管理者的决策，而后者却会泄露企业的经营决策、商业秘密。但无论是二者中的哪种人，他们的行为都将影响企业的生存与发展。

企业当然要杜绝和排除这样的员工或管理者，为其他员工提供良好的工作氛围和更大的发展空间。

企业发展的核心动力

企业发展的核心动力 对于初创企业，它需要在最恰当的时机，将产品和服务推向市场，开始由“局外人”向“局内人”的角色转变――由一个市场的研究者或观望者转变成一个真正的市场参与者和搏击者。这一过程，企业必须付出巨大的努力，展开一系列的工作，包括组织和制度的确定、人力资源的统筹、战略规划的设计、对市场的敏锐把握、信息和供应链的建立等。

凡此种种，犹如“木桶定律”所描述的：一只木桶能装多少水，取决于最短的木板。

企业所有这些工作，都应高度重视，齐头并进。惟有如此，企业才算基本完成角色转变。 完成角色转变，真正进入市场的企业。大多都以先进的组织、高明的策划、优秀的技术和产品等为追求的目标。

希望以此驱动企业的发展。孰不知，这些都是企业必须完成的基础性工作，而且随着市场的发展，所有这些都可能改变和消亡。仅依靠这些基础性工作去持续驱动企业的发展无疑为无源之水、无本之木。

那么，企业究竟靠什么去把握商机，摆脱困窘?真正驱动企业持续发展的到底是什么呢? 1.信念的形成及作用 人要生存和发展，就必须劳作。为了高效地劳作，人学会了思考;为了复杂的劳作,人开始了合作。思考决定着行动。

个性的思考千差万别，个性的行动也就始终不能形成真正的合作。为了真正的合作，必须把一种思考确定下来指导共同的行动。这就是信念的雏形。

有什么样的信念决定什么样的行为，有什么样的行为决定把握什么样的机会,而把握什么样的机会决定什么样的成功。因此，企业一定要有信念,并用这个确定的信念去引领员工的思想和行为，使全体员工的思想和行为达成一致,去持续不断地驱动企业发展。 企业信念是企业理想、价值观、纲领和旗帜的总称。它规范着企业的追求和方向，激励着企业的创新和学习，保证着企业的产品和服务。

它就是企业的核心驱动力。 2.企业信念的内容 驱动企业成功的企业信念至少应该包含四个方面的内容：坚定的目标、超凡的胆略、永驻的激情和王者的风范。 目标坚定，能够使企业无论遇到什么艰难困苦，都会不屈不挠，向目标挺进。每一个企业都必须坚持商业化成功的导向，缺乏对成功和财富的无比渴求，没有揽尽天下财富的宏伟目标，怎么能去驱动企业持续发展。

1857年，约翰・D・洛克菲勒与克拉克合作成立了克拉克――洛克菲勒公司，经过一番辛苦经营，有了一笔积蓄，当洛克菲勒打算用这笔积蓄再去投资时，克拉克显然忘记了当初的目标，坚持分了这笔钱享清福。结果显而易见，克拉克退出商业舞台，洛克菲勒则继续朝着远大的目标挺进，成就了显赫的洛克菲勒家族。 超凡的胆略，能够使企业敢为人先、不断创新。它坚决反对人云亦云、亦步亦趋的凡俗之见。

设定大胆的目标，完全激发出员工的潜能。像在上世纪50年代，不会有人提出要一个随身听。就是这样一项谁也没有见过，甚至连想也没有想过的产品和服务，索尼公司却把它制造了出来。

激情永驻，能够让企业始终像上紧的发条一样充满张力，激情澎湃、活力四射。这样的激情和活力能够超越年龄和性别，雄姿英发;能够忽略制度和考核，自励自发;就像伟大的艺术家和发明家的内心冲动一样，具有一种澎湃的原动力，驱动着企业去完成伟大的使命。同样是索尼公司，在1995年底，引入了绩效评价体系，近年来，行业领先地位却逐步下降。

对此，索尼前董事天外伺郎著文《绩效主义毁了索尼》，文中就指出：员工为了考核的绩效而丢掉了原本的工作激情和挑战精神。 王者风范，能够使企业襟怀坦荡、光明磊落、大气磅礴。坚守商业道德，恪尽社会责任。不会因为一点成绩而沾沾自喜，不会因为暂时的挫折而灰心丧气。

高瞻远瞩、海纳百川。就像默克、沃尔玛和通用电气一样，经过一次次磨难甚至灭顶之灾而又能够重新站立起来。 然而，仅具备坚定的目标是远远不够的，志大才疏、好高骛远就是他们真实的写照;仅具备胆略一项，只可能是零星的偶显峥嵘，因为它缺乏正确的方向和源源不断的动力，势必滑向误打误撞和投机取巧的.泥潭。

而同时具备了目标、胆略和激情，也还是不够。我们看这样一个例子，项羽不乏目标、激情和胆量，有了范增的相助，似乎也不缺智慧，然而力拔山兮的霸王饮恨自刎乌江，他比对手缺少的就是风范――王者的风范。昔日荆通说反韩信时，韩信说：“汉王推衣衣我、推食食我，不忍反”。而项羽吝啬金银，竟舍不得犒赏有功将士。

这种风格和胸襟，如何能够“指点江山、激扬文字”。而台湾商人蔡万霖在他的公司实行了“小富翁”政策，员工积极而稳定，成就了大名鼎鼎的霖园集团。 所以，企业的信念一定要“目标坚定”、“胆略超凡”、“激情永驻”和“王者风范”四位一体。

因为目标坚定，能够将企业进行到底;因为胆略超凡，企业能够抢占市场先机，做到人无我有;因为激情永驻，企业能够持续地改变，做到人有我转;又因为王者风范，企业能够受到员工乃至社会普遍的尊重和支持。因为有了这样的信念，企业会迫切的创新和学习，他们有着改变或改善的强烈意愿;他们会关注细节的细节，成为本身最严厉的批评者;他们会海纳百川，完全发自内心的、对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝。改�。

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