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1、职业管理人需要了解和掌握的二十二种管理法

一、泰罗科学管理法

（一）泰罗的“科学管理”理论：集中于“动作”、“工时”的研究；工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额以及为完成这些定额的标准化工具。泰罗在管理理论方面做了许多重要的开拓性工作，为现代管理理论奠定了基础。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号并被铭刻在他的墓碑上。

（二）“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

定出一个“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

4.实行有差别的计件工资制。

（1）制定一个有科学依据的定额和标准。

（2）所谓有差别的计件制，就是按完成定额的比例支付计件工资。比如,如果工人完成定额的80%，就按80%支付计件工资；如果工人完成定额的120%，就按定额的120%的支付计件工资。

（3）根据工人的实际表现而不是根据工作类别支付工资。

5.工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”。

双方都必须认识到提高效率对双方都有利，相互协作，为共同提高生产率而努力。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制。

8.在管理控制上实行例外原则。

企业的高层管理者把例行的一般事务授权给下级处理，自己只保留对例外事项的决策和监督权。

二、权变管理法

1、权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

2、权变管理理论的主要内容

①组织结构的权变理论:

这类理论都把企业组织作为一个开放系统,并试图从系统的相互关系和动态活动中考察和建立一定条件下最佳组织结构的关系类型。

②人性的权变理论：

认为人是复杂的，要受多种内外因素的交互影响。因而，人在劳动中的动机特性和劳动态度，总要随其自身的心理需要和工作条件的变化而不同，不可能有统一的人性定论。

③领导的权变理论:

认为领导是领导者、被领导者、环境条件和工作任务结构 4个方面因素交互作用的动态过程，不存在普遍适用的一般领导方式，好的领导应根据具体情况进行管理。

3、权变管理理论的最大特点是：

它要求管理者根据组织的具体条件及其面临的外部环境，采用相应的组织结构、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务。

三、滚动式计划方法

（一）释义：

滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法。根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来的方法。 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

（二）滚动计划的具体做法是:

在制订计划时遵循“远粗近细”的原则，同时制定未来若干期的计划，把详细计划和远期的粗略计划结合在一起。在计划期第一阶段完成后，根据该阶段的执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修正和细化，并将整个计划向前移动一个阶段，以后根据同样的原则逐期向前移动。

（三） 滚动式计划编制方法：

在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期)便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。

（四）滚动式计划法的特点

在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。

（五）滚动计划法的优点

① 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

② 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

③ 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

四、组织目标等级层次法

（一）目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。具体地讲，目标是根据企业(组织)宗旨而提出的企业(组织)在一定时期内要达到的预期成果。

（二）目标可以分为突破性目标和控制性目标

突破性目标：使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；

控制性目标：是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。

（三）目标的纵向性(即目标是分层次的)

组织目标可以简化和概括为三个层次：

①环境层--社会加于组织的目标。例如企业的目标是：为社会提供所需要的优质产品和服务，并创造出尽可能多的价值；

②组织层--作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。例如企业提高经济效益、增强自我改造和发展的能力、改善员工生活、保障员工的劳动安全，以及创造文明的工作环境等目标；

③个人层--组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。

（四）目标的网络化

组织中各类、各级目标构成为一个网络，网络表示研究对象的相互关系。一个组织的目标通常是通过各种活动的相互联系、相互促进来实现的。所以，目标和具体的计划通常构成为一个网络。目标和计划既然构成为一个网络，它们就很少表现为线性的方式，即目标与目标之间、左右关联、上下贯通，彼此呼应，融会成一个整体。正因为目标和计划是按一定的网络的方式互相连接的，因此要使一个网络具有效果，就必须使各个目标彼此协调，互相支援，互相连接。

（五）目标的多样性

一个组织的目标具有多样性，即使是组织的主要目标，一般也是多种多样的。例如，对工商企业来说，通常要在以下八个主要方面设立目标：

①市场地位；

②创新和技术进步；

③生产率；

④物质和财力资源；

⑤利润率；

⑥主管人员的绩效和发展；

⑦员工的工作质量和劳动态度；

⑧社会责任。

（六）目标的时间性：

按时间长度，可以将目标分为短期目标和长期目标。短期目标与长期目标的区分是相对而言的。短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，在长期计划的第一年中实现的短期目标应该是全面而具体的。

一方面，第一年所要做的工作必须为以后相继各年所要做的工作打下基础；另一方面，短期目标必须体现长期目标，必须是为了实现长期目标。

（七）目标的可考核性：

按考核目标的性质可以将目标分为定量目标和定性目标。

五、目标管理法

（一）目标管理法概念：

1、定义：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。

2、属性：目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。

目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

3、目标管理应遵循的原则：

（1）企业的目的和任务必须转化为目标，并且要由单一目标评价，转变为多目标评价。

（2）必须为企业各级各类人员和部门规定目标。如果一项工作没有特定的目标，这项工作就做不好，部门及人员也不可避免地会出现“扯皮”问题。

（3）目标管理的对象包括从领导者到员工的所有人员，大家都要被“目标”所管理。

（4）实现目标与考核标准一体化，即按实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩和工资的高低。

（5）强调发挥各类人员的创造性和积极性。每个人都要积极参与目标的制定和实施。领导者应允许下级根据企业的总目标设立自己参与制定的目标，以满足“自我成就”的要求。

（6）任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。在企业规模扩大和分成新的部门时，不同部门有可能片面追求各自部门的目标，而这些目标未必有助于实现用户需要的总目标。企业总目标往往是摆好各种目标位置，实现综合平衡的结果。

4、目标管理的实施过程

（1）制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等；

（2）实施目标；

（3）信息反馈处理；

（4）检查实施结果及奖惩。

5、目标管理实施的典型步骤：

① 定组织的整体目标和战略

②在经营单位和部门之间分配主要的目标

③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标

④部门的所有成员参与设定自己的具体目标

⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划

⑥实施行动计划

⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈

⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

六、投入产出法

（一）投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。

（二）投入产出法的核心是《投入产出表》和《投入产出模型》。

投入产出表：是指反映各种产品生产投入来源和去向的一种棋盘式表格。

投入产出模型：是指用数学形式体现投入产出表所反映的经济内容的线性代数方程组。

七、专家预测法

（一）定义：

专家预测法，是运用专家的知识和经验，考虑预测对象的社会环境，直接分析研究和寻求其特征规律，并推测未来的一种预测方法，又称专家调查法。

目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多的方法是专家调查法。

（二）两种主要具体形式：

1、专家会议法

专家会议法又称专家会议调查法，是根据市场预测的目的和要求，向一组经过挑选的有关专家提供一定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，在综合专家分析判断的基础上，对市场趋势做出量的推断。

采用专家会议法进行市场预测应特别注意以下两个问题：

（1）选择的专家要合适

专家要具有代表性；专家要具有丰富的知识和经验；专家的人数要适当。

（2）预测的组织工作要合理

a.专家会议组织者最好是市场预测方面的专家，有较丰富的组织会议的能力。

b.会议组织者要提前向与会专家提供有关的资料和调查提纲，讲清所要研究的问题和具体要求，以便使与会者有备而来。

c.精心选择会议主持人，使与会专家能够充分发表意见。

d.要有专人对各位专家的意见进行记录和整理，要注意对专家的意见进行科学的归纳和总结，以便得出科学的结论。

2、德尔菲法

德尔菲法实际上就是专家小组法，或专家意见征询法。这种方法是按一定的程序，采用背对背的反复函询的方式，征询专家小组成员的意见，经过几轮的征询与反馈，使各种不同的意见渐趋一致，经汇总和用数理统计方法进行收敛，得出一个比较合理的预测结果供决策者参考。

（1）特点：匿名性、反馈性、收敛性。

（2）实施德尔菲法的步骤：

①成立预测课题小组，确定预测目标；

②选择和邀请专家；

③设计征询表；

④逐轮咨询和信息反馈；

⑤采用统计分析方法对预测结果进行定量评价和表述。

为了提高德尔斐法的预测效果，一方面要慎重地挑选专家组的成员；另一方面要将征询的问题限制在以下几个方面：

a.对预测期间提出各种课题的重要性进行评价；

b.对课题范围内各种事件发生的可能性和发生时间进行评价；

c.对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价；

d.对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价。

八、头脑风暴法

（一）头脑风暴法（Brain storming），是指由美国BBDO广告公司的亚历克斯·奥斯本首创，该方法主要由价值工程工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。

（二）头脑风暴会议原则

（1）禁止批评和评论，也不要自谦。

（2）目标集中，追求设想数量，越多越好。

（3）鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。

（4）与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。

（5）主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维；

（6）提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。

（7）不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。

（三）头脑风暴会议实施步骤

（1）会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实。

（2）设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

（3）设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。前者是指如今技术工艺可以实现的设想，后者指如今的技术工艺还不能完成的设想。

（4）完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。

（5）幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。

（四）头脑风暴法工作原则

1．庭外判决原则（延迟评判原则）。

2．自由畅想原则。

3．以量求质原则。

4．综合改善原则。

5．突出求异创新。

6．限时限人原则。

（五）头脑风暴法操作程序

1、准备阶段

将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。

2、热身阶段

这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。

3、明确问题

主持人扼要的介绍有待解决的问题。

4、重新表述问题

经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。

5、畅谈阶段

畅谈是头脑风暴法的创意阶段。

为了使大家能够畅所欲言，需要遵守如下规则：

第一，不要私下交谈，以免分散注意力。

第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。

第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。

6、筛选阶段

会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。

九、决策树法

（一）决策树分析法是指分析每个决策或事件（即自然状态）时，都引出两个或多个事件和不同的结果，并把这种决策或事件的分支画成图形，这种图形很像一棵树的枝干，故称决策树分析法。

（二）决策树法的要素

整个决策树由决策结点、方案分枝、状态结点、概率分枝和结果点五个要素构成。

（三）步骤

（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决策问题的再分析过程。

（2）按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算的。

（3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方案枝上，用“=”记号隔断。

（四）决策树法的优点

决策树法是管理人员和决策分析人员经常采用的一种行之有效的决策工具。它具有下列优点：

1.决策树列出了决策问题的全部可行方案和可能出现的各种自然状态，以及各可行方法在各种不同状态下的期望值。

2.能直观地显示整个决策问题在时间和决策顺序上不同阶段的决策过程。

3.在应用于复杂的多阶段决策时，阶段明显，层次清楚，便于决策机构集体研究，可以周密地思考各种因素，有利于做出正确的决策。

（决策树图样式）

十、现值分析法

（一）基本原理：

是将不同时期内发生的收益或追加投资和经营费用，都折算为投资起点的现值，然后与期初的投资比较，净现值大于零的方案为可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。利息一般分为单利和复利两种，在方案评价中多采用复利计算。

（二）计算公式

（三）现值分析法的案例分析

例：某材料厂储存某种长线物资价值100000元，因生产任务变更，近两年内无法利用。如果资金年利率为10％，问是现在削价15％出售合算，还是待存放两年后再按原价另加6％的业务费提成外供合算?

为简化计算，本例假设只考虑削价损失与利息支出情况，再精确的计算还应将运费、保管费等其它费用也一并换算为现值或终值进行分析。

1.损失现值分析：

(1)设削价所造成的损失(现值)为P1，则：

P1=100000×15%=15000(元)

(2)如果将这批物资存放两年后再供应出去，则按复利计算的利息费用为：

设该项利息费用的现值为P2，则：

由于P1<P2，所以削价处理比较合算。

2.所得现值分析：

(1)设削价所得的销售收入(现值)为P3，则：

(2)若存放两年再供应，可获得供应收入为：100000×(1+6％)=106000(元)；但需支付利息21000元，即两年后供应的净收入为：

106000-21000=85000(元)

设这笔净收入的现值为P4，则：

因为P3>P4，所以削价处理比较合算。

十一、管理宽度确定法

1970年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lock head)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。

1.职能的相似性

指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。

2.地区的邻近性

指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。

3.职能的复杂性

指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。

4.指导与控制的工作量

它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。

5.协调的工作量

指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。

6.计划的工作量

指用来反映主管人员及其所在单位的计划工作职能的重要性、复杂性和时间要求。

十二、经济人假设法

（一）定义：经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。 "经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。

（二）经济人假设法解释

1、经济人假设是指每个人都以自身利益最大化为目标；

2、经济人假设是指追求自身利益或效用的最大化,它是个体行为的基本动机.理性选择假设是指个人在选定目标后对达成目标的各种行动方案根据成本和收益作出选择；

3、所谓经济人假设是指作为个体,无论处于什么地位,其人的本质是一致的,即以追求个人利益,满足个人利益最大化为基本动机；

4、经济人假设是指:当一个人在经济活动中面临若干不同的选择机会时,他总是倾向于选择能给自己带来更大经济利益的那种机会,即总是追求最大的利益；

5、经济人假设又称为X理论,X理论认为人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避,唯一的激励办法就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。

（三）依据经济人假设法应采取的基本管理策略

1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人产生积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即："胡萝卜加大棒"的政策。

（四）经济人假设法的局限性

1、"经济人"假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是理性的，天生懒惰而不喜欢工作的"自然人"。这是20世纪初个人主义价值观点统治思想的反映，泰勒从企业家与工人都有的营利心来录求提高效率的根源，把人看成机器。这是与马克思主义的人是社会的人，人的本质就是社会关系总和的观点相对立的。

2、"经济人"假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉性、主动性、创造性与责任心。他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚等措施，以便促使他们达到组织目标。

3、"经济人"假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，其人性观是完全错误的。

十三、X理论和Y理论

X—Y理论（Theory X-Theory Y）是一个管理学术语，主要是对人性的根本性理解。一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。

（一）X—Y理论简介：

（1）X理论假设：

一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。

持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。具体管理要点如下：

①管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素。

②管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程。

③管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。

（2）Y理论假设

人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力和才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。

持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。具体管理要点如下：

①管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素来实现企业的各种目标；

②把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；

③重视人的基本特征和基本需求，鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定；

④把责任最大限度地交给工作者；

⑤要用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从；

总之，管理过程主要是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展的帮助引导的过程。

十四、社会人假设法

（一）社会人假设认为在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”，是社会存在。人具有社会性的需求，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬更能激励人的行为。“社会人 ”不仅有追求收入的动机和需求，他在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等。

（二）管理策略

从"社会人"的假设出发，采取不同于"经济人"假设的管理措施，主要有以下几点：

1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感。

3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级呼吁、反映。

5、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

十五、自我实现人假设法

“自我实现人”(Self-actualizing man)是美国管理学家、心理学家马斯洛(Abraham Maslow)提出的。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自己自身潜力的欲望。其基本内容就是Y理论，与X理论是对立的。

十六、复杂人假设法

（一）复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超Y理论。

超Y理论具有权变理论的性质，认为，X理论并非一无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、Y理论，这就是超Y理论。

（二）基本观点

这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合，其基本观点可概述如下：

1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。

2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。

3、当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足（工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机）。

4、当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。

（四）企业中员工需求的复杂性

根据超Y理论分析企业中职工需要的复杂性，可分为以下五点：

1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。

2、人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。

3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。

4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。

5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

十七、盈亏分析法（盈亏分析非预算控制法）

（一）定义：

所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称“量、本、利”分析。它是一种很有用的控制方法和计划方法。

（二）盈亏分析解释：

在盈亏分析中，将企业的总成本按照性质分为固定成本和变动成本(或可变成本)。所谓固定成本是指不随销售量变化的那部分成本，例如折旧费、设备大修理费、办公费、新产品研制费等。变动成本则是指随销售量变化而变化的那部分成本，例如原材料、工时费、燃料和动力费等。固定成本、变动成本、销售量和利润之间的关系可用一种称之为"盈亏平衡图"的坐标图来描述。

（盈亏平衡点坐标图）

盈亏平衡分析是通过盈亏平衡点（BEP）分析项目成本与收益的平衡关系的一种方法。各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析的目的就是找出这种临界值，即盈亏平衡点（BEP），判断投资方案对不确定因素变化的承受能力，为决策提供依据。

十八、损益控制法

损益控制法是根据一个组织（企业）的损益表，对其经营和管理成效进行综合控制的方法。一般说来，损益控制法主要适用于那些实行分权制或事业部制组织结构的企业，它将受控制的单位看作利润中心，也就是直接对利润负责的单位。

由于损益表能够反映该企业在一定期间内收入与支出的具体情况，从而有助于从收支方面说明影响企业绩效的直接原因，并有利于从收入和支出的方面进一步查明影响利润的原因。

（损益表模板）

十九、ABC分析法

（一）简介：

ABC分析法全称为ABC分类库存控制法。又称柏拉图分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。ABC分析法的基本原理，可概括为“区别主次，分类管理”。它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。

（二）具体解析：

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：

A类因素，发生累计频率为0%~80%，是主要影响因素。

B类因素，发生累计频率为80%~90%，是次要影响因素。

C类因素，发生累计频率为90%~100%，是一般影响因素。

（三）实施步骤

（1）收集数据

按分析对象和分析内容，收集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。打算分析铁路安全，则应搜集影响铁路安全的因素有哪些、铁路相关人员的素质情况等方面的数据。

（2）处理数据

对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。

（3）制作ABC分析表

ABC分析表栏目构成如下：

第一栏物品名称；

第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；

第四栏物品单价；

第五栏平均库存；

第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；

第七栏为平均资金占用额累计；

第八栏平均资金占用额累计百分数；

第九栏为分类结果。

（4）确定分类

按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5一10%而平均资金 占用额累计百分数为70一75%的前几个物品，确定为A类；

将累计品目百分数为20一25%，而平均资金占用额累计百分数也为20一25%的物品，确 定为B类；

C类累计品目百分数为60一70%，而平均资金占用额累计百分数仅为5—10%。

（5）绘ABC分析图

以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并联结各点曲线，则绘成ABC曲线。

按ABC分析曲线对应的数据，按ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图（如下图所示）。

二十、订货点法

（一）订货点法又称订购点法，也称安全库存法。订货点法指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单） 来补充库存。直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料（产品）刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此时订货的数值点，即称为订货点。

（二）订货点的确定方法

(1)查定法。

即精确地查定订货提前期各个构成环节所需的时间，并加总求和。

即：订货提前期=派员外出办理订货手续时间 + 供方备货办理托运时间 + 运方装运时间 + 转运检验入库时间。

(2)统计法。

使用订货提前期的历史资料，并消除订货提前期中由于偶然因素造成的波动(即剔除历史数据中少数偏离平均值较大的数据)，进行算术平均，得出订货提前期。

（三）库存管理策略

订货点法库存管理的策略很多，最基本的策略有4种：

① 连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q, R）策略；

② 连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R, S）策略；

③ 周期性检查策略，即（t, S）策略；

④ 综合库存策略，即（t, R, S）策略。

二十一、价值工程法

（一）价值工程法又称为价值分析，是一种用最低的总成本可靠地实现产品或劳务的必要功能，着重于进行功能分析的有组织的活动。价值的表达式为： 价值(V)= 功能(F)/ 成本(C)。

（二）主要特点

以提高价值为目的，要求以最低的寿命周期成本实现产品的必要功能；以功能分析为核心；以有组织、有领导的活动为基础；以科学的技术方法为工具。

提高价值的基本途径有5种即：

(1)提高功能，降低成本，大幅度提高价值F↑ C↓ =V↑↑

(2)功能不变，成本降低，提高价值F→ C↓ =V↑

(3)功能有所提高，成本保持不变，从而提高价值F↑ C→=V↑

(4)功能略有下降，成本大幅度降低，从而提高价值F↓ C↓↓ =V↑

(5)以成本的适当提高换取功能的大幅度提高，从而提高价值F↑↑ C↑ =V↑

（三）价值工程法的原则

（1）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。

（2）收集一切可用的成本资料。

（3）使用最好、最可靠的情报。

（4）打破现有框框，进行创新和提高。

（5）发挥真正的独创性。

（6）找出障碍，克服障碍。

（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。

（8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。

（9）尽量采用专业化工厂的现成产品。

（10）利用和购买专业化工厂的生产技术。

（11）采用专门生产工艺。

（12）尽量采用标准。

（13）以"我是否这样花自己的钱"作为判断标准。

这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。

（四）开展价值工程法的程序和步骤：

价值工程的实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：

（1）这是什么？

（2）这是干什么用的？

（3）它的成本多少？

（4）它的价值多少？

（5）有其他方法能实现这个功能吗？

（6）新的方案成本多少？功能如何？

（7）新的方案能满足要求吗？

顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤，即：

选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。

（五）提高产品（服务）价值的基本途径：

（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值;

（2）功能不变，降低成本，提高价值;

（3）功能有所提高，成本不变，提高价值;

（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值;

（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

（六）价值工程法的应用领域

一是在工程建设和生产发展方面：

大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采购方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。

二是在组织经营管理方面：

价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方 法价值分析、作业组织价值分析等。

二十二、技术预测法

凡是坚持按技术预测制定计划工作前提的企业，一般是那些处于高技术领域的企业。这些企业将技术进步视同企业的生命。

技术预测包括以下内容：

1.经济预测

是制定战略目标、选择行动措施和保证措施的主要依据。

2.技术预测

有助于正确地选择研究课题、确定研究方向和规划研究项目。

3.决策效果预测

对计划效果的预测主要包括对某项投资的预期收入和支出进行预测，对某工程的直接经济效益和间接效益进行预测，以及对某项工程可能给社会和生态环境带来的不利影响进行预测等等。对计划效果的预测是评价决策方案和进行最后抉择的依据。对于一种连续的计划工作过程来说，它又是为下一个周期的计划工作提供前提条件。

（全文完）

2、管理人员管理制度

管理人员管理制度

为进一步抓好安全生产工作,充分发挥管理人员的职能,及时发现和解决生产过程中的问题。根据上级公司的有关要求,制定本制度。

1、安全员是公司级的管理人员,执行24小时现场轮流带班制度,随同职工共同下井、升井。

2、每班要有一名单位管理人员(单位负责人、技术人员和班组长)在生产作业现场进行带班作业(班组长要随同职工共同下井、升井)。

3、各单位要排出管理人员带班表,按时(每月18日前)报生产安全处和总经理办公室备案。

4、带班人员要尽职尽责,坚守岗位,在生产作业现场进行巡回安全检查。严禁脱岗。

5、相关部门的人员要不定期的抽查带班作业情况。

6、做好带班记录和交接班记录。

管理人员管理制度

一、考核指标

1.进度控制

1.1负责组织施工进度生产与实施；以每周、月、季的落实完成情况，衡量节点工期；

1.2编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工；

1.3施组、方案、洽商、交底等技术文件完成的时效；

1.4做好开工前施工准备工作，组织现场施工；

1.5编制专业施工作业进度计划(包括月、旬、周作业计划)和落实完成情况；

1.6了解与掌握施工顺序、施工方法和保证工程质量的技术措施，参与施工组织设计(或施工方案)编写和图纸会审，做好开工前的各种质量保证工作；

1.7技术管理资料的编制及时性；

1.8负责制订项目的安全管理工作计划、应急预案及管理文件；

1.9组织实施落实情况；

1.10材料、机械设备的采购供应到场时间满足施工需求；

1.11测量放线随施工要求跟进；施工试验试件的取样送检；

1.12测量、试验资料报告的收集；

2.质量管理

2.1分项工程质量检验验收，相关方的评价，例会记要内容；编制施组、方案、特殊过程作业指导书及变更的针对性、指导性；

2.2负责组织定期或不定期工程质量检查；

2.3负责所管辖的专业施工管理、进行全过程动态控制；

2.4负责进行定期或不定期的工程质量检查和现场工程质量的日常管理工作；

2.5严格执行技术规程和操作规程，验收程序、验收制度；

2.6技术管理资料编整的准确、有效，内容卷目清晰、台账管理；

2.7负责项目风险源识别和风险评价工作；

2.8积极进行各种材料询价，参与材料的招投标采购活动；

2.9严格控制材料质量，

2.10测量放线的精确度，允许偏差；

2.11试件取样制作的标准；

3.安全管理

3.1管生产必须管安全，现场安全设施的落实，相关方的评价；

3.2技术文件对安全管理的覆盖；

3.3现场危险性较大的风险识别、控制措施；

3.4技术文件的保管；

3.5负责所管辖的专业施工作业安全状态管理；3.6日常管理对安全的检查、监督、整改；

3.7按规范、规程要求检查和验收；

3.8技术管理资料的保存、借用、登记等管理；

3.9落实风险控制措施，组织风险控制措施方案的检查和考核；

3.10材料、设备的进出场保管、出库；

3.11执行材料、工具等现场验收、保管和发放制度，各项领料手续需齐全；

3.12测量仪器的保管，测量工作的安全注意事项；

3.13试验监测的安全，试件的保存；

4.文明施工

4.1标准化工地的建设，CIS的实施情况，现场的整洁；

4.2项目的策划书，现场的应用、实施；

4.3分管施工作业范围的整洁，对标准化工地建设的落实、维护；

4.4验收标识管理，样板的推行工作等；

4.5办公环境，复印、打印管理；

4.6组织检查施工安全和施工环境执行情况，发现违章作业和安全隐患，监督整改；

4.7按照施工组织设计（或施工方案）和现场平面图合理堆放材料；

4.8测量仪器的保养；设备台帐的清晰；

4.9试验室内的整洁；

5.技术管理

5.1技术管理合理化建议、意见，标准、规范和样板的实施情况；

5.2全面负责项目的技术管理工作；组织建立项目技术责任制，负责组织现场人员的技术教育和质量教育；

5.3熟悉审查图纸及有关资料，参与图纸会审及技术交底工作，施工样板推行、标准规范的实施、落实；

5.4坚持“预防为主”的方针，预防控制和督促整改质量问题；

5.5协助施工作业班组加强质量管理，提高工程质量意识；

5.6综合管理体系、技术资料等技术性文件的实施指导；

5.7结合施工方案和现场的实际，组织安全技术措施交底会，检查安全措施落实情况；

5.8了解施工现场情况，对设计变更、现场施工措施、以及涉及到费用的问题，及时做好资料的收集和索赔工作；

5.9建立完善的材料登记台帐和报表制度；

5.10测量仪器的校准，台账管理，检定周期；

5.11试验的成本控制；

5.12生产成本与计划成本，现场施工中的节约、控制；

5.13办理有关现场签证，二次经营；

5.14技术文件的经济效益；

5.15现场施工中的材料使用，工序、工艺合理化安排；

5.16在保证质量，为项目节约成本投入，提出合理化建议和措施；

5.17纸张、办公设施的管理、使用与节约情况；

5.18优化方案合理化建议，现场实施的指导监管，一次成优；

5.19组织材料余料、工具退库、旧材料、包装材料、周转材料的回收和废料的处理工作；

5.20测量仪器、试验设备的使用和维修费用；

管理人员管理制度

第一章：总则

第一条：为维护xxxxxx公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。

第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。

第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。

第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。

第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：

1、 基本年薪；

2、 绩效年薪；

3、 奖励年薪；

4、 法定福利和保险；

5、 特别福利保险计划；

6、 总裁特别奖励或总经理特别奖励；

7、 中高层经理人持股计划（另行规定）。

第二章：薪酬管理办法

第一条：基本年薪（下限年薪）：

1、 以上年度实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本年度基本年薪，按月核发（见附表二）；

2、 基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；

3、 新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；

4、 特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。

第二条：绩效年薪：

1、 在年度结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）；

2、 任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。

第三条：奖励年薪（年终奖金）：在年度结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：

1、 董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%―70%；

2、 总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%―60%；

3、 公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%―50%；

4、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%―40%；

5、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%―30%。

第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：

1、 违反公司政策、规定严重者；

2、 辞职或辞退者；

3、 以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者；

4、 其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；

5、 第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。

第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次年度春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次年度春节前一次性发放。

第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

第三章：福利保险

第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。

第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。

第三条：终生健康险：

1、 以年度为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险；

2、 享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者；

3、 董事长（第一层经理人）为 万保额；

4、 总经理（第二层经理人），为 万保额；

5、 公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额；

6、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额；

7、 部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额；

第四条：国内外进修：

1、 董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；

2、 副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

3、 正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

4、 以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。

第五条：一次性退职金：

1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.0

2、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.9

3、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.7

4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.6

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年度年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.5

6、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；

7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。

第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。

第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：

1、 任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

2、 购房标准：第三层经理人及以上（相当）为120平方米；第三层经理人以下（相当）为100平方米；

3、 福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。

4、 以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。

5、 福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

6、 住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

7、 任期未满一届者，不享受此福利。

8、 任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。

9、 任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。

第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。

第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。

第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。

第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。

第四章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。

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